Artikkelit

Voiko konsultti ja johtaja osoittaa myötätuntoa?

Terttu Malo 27.10.2017

Me synnymme varustettuina myötätunnon sisäänrakennetulla kyvyllä. Pieni ihminen eläytyy äidin tunteisiin ja oloihin yhtälailla kuin äiti tuntee fyysisesti lapsensa kivun, pettymyksen, onnen ja ilon. Meillä on syntyessämme eväät onnistuneeseen vuorovaikutukseen ja rakastavien yhteistyösuhteiden luomiseen. Näitä kykyjä ei kenties automaattisesti liitetä osaksi johdon ja konsulttien ammattitaitoa ja ydinosaamista – työssä onnistuminen rikastuu myötätuntoisten suhteiden rakentumisen kautta.

Myötätunto johtajan ja konsultin työssä ei ole perinteisesti kuulunut johtamiskoulutuksiin tai konsultointivalmennuksiin. Johtaja edustaa työtä ja tehtävää, työnantajaa ja tuloksia. Hän joutuu asettamaan omat tarpeensa sivuun ja kohtaamaan muiden häneen kohdistamat odotukset ja tunteet ammatillisesti, rooliaan menettämättä. Konsultille puolestaan ammatillinen osaaminen usein merkitsee asiakkaan kysymysten analyyttistä ja jäsentävää kohtaamista, osuvien ratkaisujen nopeaa ehdottamista yhteistyösuhteen käynnistämiseksi ja asiakkaan kehittymisen mahdollistamiseksi. Tällaisella ammatillisella orientaatiolla on varmasti paikkansa, mutta sen rinnalla nousee mieleen kysymys vaihtoehdosta – mitä myötätunnon osoittaminen voisi tuoda mukanaan?

Strategisesti merkittäviä murros- ja muutoskohtia tutkittaessa on huomattu, että johtaja, joka kykenee eläytymään tunnetasolla henkilöstönsä menetyksiin, esimerkiksi irtisanomistilanteissa, voi luoda toimintakulttuuria, jossa inhimillinen kohtaaminen ja kokemus huomioinnista vahvistuu. Organisaatio uusiutuu, kun johtaja tunnistaa organisaation tunnetilat ja huomioi ne vuorovaikutuksessaan, antaa tilaa tunteiden ilmaisemiselle ja kohtaa ne myötätunnolla.

Konsultointitilanteissa itsessä heräävien tunteiden kuuntelu on yhtä lailla oleellista kuin asiakkaan puheen, sanallisen, sanattoman ja kontekstinkin huomiointi. Tunteet ovat tietoa, joka mahdollistaa eläytymisen, syvemmän kohtaamisen ja arvostuksen ilmaisemisen. Myötätunnon osoittaminen ei merkitse auktoriteetin menetystä, vaan ymmärryksen välittämistä, huomion keskittymistä toiseen henkilöön. Tällaisessa tilanteessa vaikuttamisen ja uusiutumisen perusta rakentuu kohtaamisesta, ei konsultin kommenteista, ratkaisuista tai toiminnasta.

Myötätunnon ja kokemusten ilmaisemisen mahdollistava yhteistyösuhde toimii kumpaankin suuntaan, molemmat oppivat ja kehittyvät. Auktoriteetin ja ammatillisuuden menettäminen ei liity ilmaistuun, vaan siihen, miten ja mihin asemaa käyttää. Meillä on kykyä ja herkkyyttä kohdata toinen ihminen aidosti omana, ainutlaatuisena itsenään, ilman määrittelyä ja valmiita muotteja. Kyse on siitä, olemmeko valmiita antamaan tähän mahdollisuuden ja kohtaamaan myös itsemme ymmärryksellä ja myötätunnolla.

Eeva Kilven sanoitus ei ole kokemuksellisesti sukupuoleen sidottu:

Nukkumaan käydessä ajattelen:
Huomenna minä lämmitän saunan,
pidän itseäni hyvänä,
kävelytän, uitan, pesen,
kutsun itseni iltateelle,
puhuttelen ystävällisesti ja ihaillen,
kehun: Sinä pieni urhea nainen,
minä luotan sinuun.
– Eeva Kilpi, Laulu rakkaudesta 1976

Organisaation resilienssi syntyy vuoropuhelussa

Jukka-Pekka Heikkilä (Metanoia) ja Heli Talja (VTT)

Elämme ennakoimattomassa, globaalisti yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä, jossa organisaatioiden muuttuvuus on pysyvä olotila. Jatkuvan muuttumisen johtamisen haastetta voi lähestyä resilienssin eli muutosjoustavuuden näkökulmasta.

Suomalaisten organisaatioiden muutoskykyä tutkittiin VTT:n ja TTL:n tutkimushankkeessa Organisaation resilienssin tukeminen (ResCas). Tutkimuksen tulosten eräs ydinviesti oli, että elinvoimaisten muutosten edistämiseksi on hyödyllistä uudelleen suunnata johtamisen fokusta. Suunta kannattaa ohjata pois sovittujen toimintarakenteiden jatkuvasta muuttamisesta kohti vuorovaikutuksessa tapahtuvaa organisaation jäsentymistä. Organisaation muutosjoustavuuden eli resilienssin rakentumisen edellytyksiä ohjaa ihmisten ja yhteisöjen välinen vuorovaikutus. Kyse on vuorovaikutuksesta, jossa ihmiset organisaatioiden sisällä hahmottavat, mikä on hyödyllistä ja tärkeää virallisista rakenteista riippumattakin.
Organisaation resilienssin luominen kiteytyi tutkijoilla seuraaviin kolmeen väittämään:

  • Organisaation muuttumisen ja ketteryyden perustana on oppiminen ja yhteiskehittely toimijoiden välillä.
  • Kyky hyödyntää organisaationa kompleksisuuden synnyttämiä jännitteitä ja elää niiden kanssa on muutoskykyisen organisaation tunnusmerkkejä.
  • Johtamisen ja johtajan roolina on usein tuottaa resilienssiä synnyttäviä, uudistavia häiriöitä ja poikkeamia organisaation vuorovaikutukseen rutiineihin ja toimintaan (ei niinkään luoda organisaatioon yksinkertaistettua selkeyttä).

Kyky elää organisaationa muuttuen ei ole vain ympäristön ja oman muutoksen sietämistä ja siitä selviytymistä, vaan kykyä jopa hyödyntää ennakoimattomuutta ja toimintaympäristön turbulenssia energian lähteenä omassa muuttumisessa. Organisaation resilienssi ei perustu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin, vaan kyse on koko organisaation toimintatapoihin ja erityisesti vuorovaikutukseen ankkuroituvasta yhteisöllisestä kyvykkyydestä, osaamisesta ja ajattelusta. Siksi siihen voidaan vaikuttaa kehittämällä parempia olosuhteita yhteisölliselle ajattelulle ja toiminnalle.

Konemetafora muutosjoustavuuden esteenä

Monia organisaatioita kuvaa kuitenkin yhä ajatus että luodaan johtamisella pysyviä rakenteita, rooleja ja tehtäviä, joita toistetaan ja valvotaan eri tasoilla. Organisaatioiden ajatellaan olevan tiettyyn tarkoitukseen huolellisesti suunniteltuja monimutkaisina koneita, joissa kaikilla on omat tarkkaan määritellyt tehtävänsä ja roolinsa. Ympäröivän maailman muuttuessa konetta sitten säädetään sopivasti tai – ympäristön muutosten ollessa erityisen merkittäviä – rakentamalla koko kone uudelleen hieman erilaisin suunnitteluparametrein ja ehkä myös korvaten joitakin osia uusilla.
Juuttumista tähän konemetaforaan voi pitää yhtenä suurimmista nykyorganisaatioiden resilienssin ja muutosjoustavuuden esteistä. Kone-ajattelutapa hävittää näkyvistä sen, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuttumisen tilassa jo niiden jäsenten päivittäisen kanssakäymisen ja oppimisen myötä. Nyky-ympäristöön ja varsinkin tietotyöhön sopii paremmin ajattelutavat, joissa tulee esiin tämä jatkuva muuttuminen, kehkeytyminen.

Kompleksisuusajattelu ja vuoropuhelu vaihtoehtona

Irroittautuminen koneajattelusta edellyttää vaihtoehtoisia ajattelutapoja organisaatioiden luonteesta ja kehittymisestä. Kompleksisuusajatteluun perustuva näkemys organisaatioista muuntuvina systeemeinä (complex adaptive systems, CAS) on tarjoaa innostavan vaihtoehdon nostaa keskiöön toimijat ja ennen kaikkea heidän tapansa toimia ja kommunikoida yhdessä. Sen avulla voi ymmärtää, miten erilaisten toimijoiden – yksilöiden ja ryhmien – vuorovaikutus toistensa ja ympäristönsä kanssa rakentaa ja uusintaa organisaatioita kaiken aikaa. Vuorovaikutus kehittää organisaation valmiuksia niin ympäristön muutosta koskevan tiedon keräämiseen ja käsittelyyn kuin johtopäätöksien tekemiseen ja päätösten toimeenpanoonkin.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä syntyy jatkuvasti uusia ristiriitaisuuksia ja jännitteitä joihin vanhoilla rakenteilla ei kyetä vastaamaan ja siksi muutosjoustavuuden ylläpitämiseksi tarvitaan vuorovaikutuksessa paikallisesti luotava uusia vastauksia. Organisaatioiden täytyy elää dialogissa, jossa toisaalta pitää uudistua ja innovoida mutta myös luoda jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa yhteisöllistä kykyä kuvitella tulevaisuutta uudella tavalla tai hahmottaa mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja työtehtävien muuttumiselle. Muodollisten rakenteiden sijaan organisaatioissa kannattaa keskittyä enemmän valmiuksiin neuvotella ja uudelleen sopia tavoitteita, tehtäviä ja toimintatapoja.
Resilienssiä, muutosjoustavuutta syntyy, kun organisaation jäsenet osallistuvat monipuolisesti neuvotteluun ihmisten ja asioiden koordinoitumisen jatkuvaksi säätelemiseksi. Osallistuminen muovaa ja kehittää kollektiivista omien työroolien ja tekemisten uudelleen ajattelua.

Dialogin ylläpito on johtamista

Monipuolinen vuoropuhelu tarvitsee tukea, dialogin malleja, joiden avulla pystytään sekä pohtimaan käsillä olevia asioita syvällisesti, että myös tutkimaan sitä, miten vuorovaikutus meitä samalla muovaa. Ihmiset ja asiat kietoutuvat monin tavoin yhteen kommunikaation kautta ja vaikuttavat kaiken aikaan toinen toisiinsa, eikä tätä vuorovaikutussuhteissa tapahtuvaa muuttumista ja kehkeytymistä voi kokonaan kontrolloida. Muutosjoustavissa organisaatioissa pelkkä asioiden ja ihmisten johtaminen ei riitä, vaan on kysyttävä, miten muovaamme organisaatiota ja miten organisaatio muovaa meitä. Millainen organisaatio meistä on tulossa kommunikointimme seurauksena?

Moniäänisyys ja tutkiva, jatkuva dialogi mahdollistavat epävarmuudessa ja jännitteissä elämisen. Johtamista on jatkuva kysyminen, miten ylläpidetään moniäänistä, resilienssiä tuottavaa dialogia, jolla ohjata organisaatiota ja välttää liiallinen hajaantuminen ja kaaos. Kokousten vakioagendojen mielekkyyttä kannattaakin pohtia. Muutosjoustavuutta voi rutiinien sijaan synnyttää luomalla organisaatioon totutusta poikkeavaa keskustelua, esimerkiksi luomalla vuorovaikutusta uusien sisäisten tai ulkoisten rajapintojen yli. Dialogi asiakkaiden kanssa tai organisaation hierarkiatasojen kesken muuttaa näkökulmia ja luo uusia mahdollisuuksia toimia toisin.

Kompleksisuusajattelu korostaa että ”Oikeaa” ratkaisua organisaation muutoksiin ei voi tietää, koska sellaista ei ole. On luovuttava muiden yläpuolella olevan tietäjän roolista ja yhdistettävä erilaisia näkökulmia tilanteiden pohdintaan. Tilanne määrittää näin toimintatapoja, mutta samalla myös toiminta muovaa tilannetta. Eteenpäin pääsee kokeilemalla jotakin mielekästä toimintatapaa ja katsomalla, mitä sen seurauksena tapahtuu. Saadessamme uusia kokemuksia opimme jatkuvasti lisää myös tekojen ja mahdollisten seurausten välisistä suhteista. Yksi uudenlaisen johtajuuden haasteista kulminoituukin juuri tähän. On oltava valmiuksia ja rohkeutta toimia aivan toisin kuin aiemmin on opeteltu ja harjoiteltu: ei tarkan suunnittelun ja suunnitelmien ”jalkauttamisen” perusteella vaan myös suunnitelmallisesti yhteisen yrityksen ja erehtymisenkin kautta.

Näitä muutoksen teemoja tutkitaan myös syksyn Metanoia-konferenssissa, jossa mm. Juha Lindell käsittelee muutosjohtamisen pirullisia haasteita eli poikkeuksellisen haastavista ongelmia.

Osa kirjoituksesta on julkaistu aiemmin osana Tekesin blogia.

Auttajat myllerryksessä – työnohjaajat, konsultit uuden keskellä

Rauno Lehtonen 17.8.2016

Vuosi 2015 oli Suomelle valtava muutosten vuosi turvapaikanhakijoiden määrän valtaisan kasvun johdosta.

Olen itse saanut ensikosketuksen muutokseen. Olen toiminut viime vuoden lopulta alkaen ohjaajana ohjaajille, esimiehille ja työyhteisöille seitsemässä eri Suomen Punaisen Ristin ylläpitämässä vastaanottokeskuksessa eri puolilla Suomea. Tässä työssä olen saanut kokea, millaisia kysymyksiä tilanne on herättänyt niin turvapaikanhakijoissa, työntekijöissä kuin laajemmalti työyhteisöissä ja yhteiskunnassa.

Lähtötilanne on ollut vaikea. Yli 35 000 hakijaa, aiempien vuosien muutaman tuhannen sijaan. Maailman hätä ja raatelevat sodat seurauksineen ovat tulleet elävinä vastaamme. Miten tästä selvitään? Poliittisessa ilmastossa vastakkainasettelut, polarisaatiot ovat saaneet räikeitä muotoja erityisesti vastaanottoa vastustavien ilmaisuissa ja toiminnassa. Valtionhallinnon tällaisen toiminnan järjestelyn johtamisen vaativuus ja valmius sitä tehdä on ollut kovalla koetuksella. Maahanmuuttovirasto on ollut monien paineiden alla ja on edelleen.

SPR vastaanottokeskusten järjestelijänä alun sekasorrossa

Suomen Punainen Risti on ollut järjestönä eniten vastaanottokeskuksia järjestävä taho. Niihin on rekrytoitu todella nopealla aikataululla valtava määrä työntekijöitä: ohjaajia, esimiehiä, keittiötoiminnan järjestäjiä, majoittajia jne. Pahimmillaan Maahanmuuttovirasto löysi tilan turvapaikanhakijoille ja toimitti heidät sinne. Palkalliset työntekijät saapuivat paikalle samaan aikaan tai vasta jopa muutaman päivän jälkeen. Sitä ennen paikalla toimittiin vapaaehtoisvoimin. Osa vaativasta työstä oli hätämajoitustoiminnan järjestämistä. Tässä alun työssä SPR:llä on todella mittava määrä osaamista.

Alun kaaoksesta voidaan mielestäni oppia paljon tutkimalla sitä huolellisesti. Mitä todella tapahtui ja miten sitä hoidettiin. Tärkeänä kysymyksenä on ollut, miten johtaa kriisitilanteen avustustoimintaa. Suomen Punaiselta Ristiltä se tuntuisi sujuvan, ja tästä voidaan myös oppia.

Johtamisen ja ohjaamisen muuttuminen ajan myötä

Vähitellen muutaman kuukauden jälkeen tilanne alkoi muuttua vastaanottokeskuksissa pysähtyneen odotustilan vaiheeksi. Tässä ollaan ja odotellaan; turvapaikanhakijat odottavat puhuttelua ja päätöksiä sen perusteella. Vastaavasti ohjaajat odottavat ja seuraavat tätä prosessia. Samalla eletään arkea; lapsia syntyy, huoli omaisista lähtömaassa kiertää mielissä, jotain olisi tehtävä, voiko mitään tehdä, onko mitään tehtävää jne.

Organisaation näkökulmasta tärkeäksi nousee, miten järjestää henkilökunnan osaamisen kehittyminen ja hyvinvoinnista huolehtiminen myös heidän osaltaan. Ajan kuluessa työntekijöiden keskuuteen tulee myös sijaistraumatisoitumista, kyllästymistä ja vastakkainasettelua.

Tilanteen poikkeuksellisuuden vuoksi valmiudet johtaa tällaista tilannetta on pitänyt kehittää lennossa, usein vähän jälkikäteenkin. Tästä on taas seurannut henkilökunnan sisään jännitteitä ja niiden käsittelemisen hankaluutta.

Työnohjaus vaatii uudenlaista lähestymistä

Tilanne on edellyttänyt myös toisenlaista lähestymistapaa minulle työnohjaajana. Perinteisen työnohjauksen formaatti ei tässä yhteydessä ole toiminut. Sen sijaan olen synnyttänyt minulle sopivan tavan työskennellä. Se muistuttaa toisaalta yhden istunnon voimavarakeskeistä työskentelyä ja toisaalta syntyneiden tilanteiden tässä ja nyt olemassa olevan ja tuntuvan kohtaamista yhdessä. Kohtaamisissa tehtävänäni on ollut houkutella voimakkaiden tunteiden ilmaisuun ja niiden jakamiseen: väkivaltatilanteet asukkaiden keskuudessa ja ohjaajiin kohdistuneina, ihastumiset, seksuaalisen hyväksikäytön vaara, voimakkaat pelkotilat, joita on syntynyt mm. tiedosta tai epäilystä, että keskuksessa on Isisin taistelukoulutukset saaneita. Paljon keskustelua on myös syntynyt maamme poliittisista jännitteistä aiheeseen liittyen. Suomi on näyttäytynyt Euroopan mittakaavassa lähes rasistisena valtiona, maana, joka voisi auttaa, mutta ei halua.

Vähitellen ohjaustyö on monimuotoistunut vastaanottokeskusten saadessa omia erityispiirteitään. Henkilökunnan ammatillinen koostumus, henkilökohtaiset halut ja toiveet tehdä tätä työtä omalla tavallaan alkavat muokata työtä omiin suuntiinsa.

Ratkaistavaksi jää, miten edelleen johtaa tätä kokonaisuutta? Keskustelu tästä on ollut todella vaisua varsinkin julkisuudessa. Missä keskustelu viipyy? Mitä vaaditaan tällaisen tilanteen johtamiselta, kun tilanne vain pitkittyy. Maahanmuuttoviraston nopeutetun työn nopeus on edelleen hyvin hidasta.

Meitä konsultteja, ohjaajia haastetaankin uudenlaiseen työhön. Metanoiassa tätä tilannetta on jaettu ja tullaan tekemään ehdotuksia tutkimuksen, keskustelun jatkamiseksi.

Suuria siirtymiä

Harri Hyyppä. Omistetaan Timo Totrolle 13.2.2014

Lämmin onnitteluni, hyvä veli! Olen saanut lukea uusimman, vielä painossa olevan  artikkelisi  ”Systeemisistä siirtymistä”. Kun se niin  läheltä sivuaa Metanoian vuositeemaa ”suuria siirtymiä”, kirjoitan tähän muutaman mieleenjohtuman:

Suuret siirtymät on totuttu ymmärtämään merkittävinä yhteiskunnallisina muutoksina tai uusina  teoreettisina avautumisina. Organisaatioajattelun suhteen niillä on aivan erityinen merkitys. Ajattelu saa uusia ulottuvuuksia, uudet ajatukset tulevat, vanhat katoavat. Suuret siirtymät koettelevat aivan erityisesti tämän ajan ihmistä.

Suuret siirtymät eivät tapahdu vain ulkopuolellamme, vaan myös omassa tajunnassamme. Suuri siirtymä havahduttaa ja palauttaa meidät takaisin vanhaan systeemisyyden ytimeen, sisäisen ja ulkoisen vuorovaikutukseen. Se on kuin uusi ”perhosefekti”. Ihminen kulkee ajan virrassa, mutta on samalla ”kantaja”, jonka kokemusmaailma herkkänä instrumenttina kertoo ulkoisen maailman, myös organisaation tapahtumista. Kuin perhosen toinen siipi ulkona, toinen sisällä. Viimeisimmät kirjoituksesi ovat havahduttaneet minut tämän asetelman ainutlaatuisuuteen.

Havahtuminen on ihmiselle merkittävin suuri siirtymä. Maailma avautuu ja näyttäytyy uudessa valossa. Se tekee ymmärtämisestä suuren haasteen, mutta usein samalla myös koettelemuksen. Aito ymmärtäminen ei ole neutraalia, se ravisuttaa ja ja haastaa meitä ajattelemaan ja muuttumaan. Tuskallista on ajoittain käsittää, miten vähän ymmärtää.

Merkittävimmät siirtymät ja havahtumiset ovat lähempänä kuin arvaammekaan. Ne voivat olla myös äärimmäisen yksinkertaisia. Yksinkertaisuus tekee havahtumisen vaikeaksi. Luulemme tietävämme. Merkittävä havahtuminen voi tapahtua, kun ihminen ”arvaa oman tilansa”, tajuaa missä on. Suuri oivallus voi olla myös kun huomaa, miten toimii ja miten on aina toiminut. Pysyvä suuri siirtymä on, miten tietäminen muuttuu ymmärtämiseksi ja vielä, miten vähitellen alkaa käsittää oman ymmärtämisensä rajallisuutta. Hyvä veli, näiden ketjujen käsittämisessä ohjauksesi ja olemassaolosi on ollut korvaamatonta.

Edellisessä blogikirjoituksessani mainitsin “toisen tohtorin”,  irlantilaisen psykiatrian professorin Ivor Brownen. Hän kertoo kirjassaan ”Music and Madness” omasta ammatillisesta polustaan, Tavistock-seminaareista alkanutta heräämistään ja lopulta havahtumisestaan uuteen systeemisyyteen. Siirtymä oli hänen kohdallaan suuri aukeaminen, havahtuminen omaan ajatteluun ja samalla sen uudistumisen mahdollisuuksiin. Polku tuotti ristiriitaa, mutta myös ainutlaatuista tulosta.

Suuri systeeminen ja tajunnallinen siirtymä tapahtuu kun havahtuu elävän ja kuolleen maailman eroon. Teorian maailma on täynnä näennäisyyttä ja ”kuolleita kirjaimia”. Organisaatioiden toiminta heilahtaa ajoittain ”muka”-maailman suuntaan. Toisarvoiset ja näennäiset ulottuvuudet korostuvat helposti. Ajatus elävästä järjestelmästä on konsultin ja työnohjaajan merkittävin työkalu, elämän palauttaminen suuri ammatillinen haasteemme.

Myös johtamisajattelussa tarvitaan kykyä ajatuksellisiin siirtymiin. Kurin (lue ajatuksen!) ja vapauden yhdistäminen on pysyvä haaste. Pelkkä kurinpito ja määräily vie umpikujaan. Vapaus on aina tärkeä, mutta kontrolloimaton vapaus ilman linjaa  generoi hulluutta. Suomen kieli on johtamisen suhteen ainutlaatuinen, johtaminen kun tarkoittaa niin monia erilaisia asioita. Mainitsen tässä vain yhden ulottuvuuden, kysymyksen linjasta ja vapaudesta. Johtajuutta voidaan helposti jakaa ja antaa alaspäin kun linja on olemassa. Monelle johtajalle tämän on ollut ylivoimainen asia. On tarvittu ”suuri siirtymä” siihen havahtumiseksi.

Hyvä veli Timo. Olemme kulkeneet yhdessä hyvän matkaa ja hyvän matkan. ”Suuret siirtymät” ovat värittäneet yhteistyötämme. Olen vuosien varrella saanut toimia erilaisissa positioissa, ensin  opettajanasi, myöhemmin kollegana ja nyt enenevästi oppilaanasi. Suuria siirtymiä kaikki. Yhteistyömme Insight-työn suhteen alkoi 80-luvulla. Nyt pystyin saamaan siitä artikkelin valmiiksi. Se oli itselleni tärkeä, mutta koko työ ei olisi ollut mahdollinen ilman ulkoisia edellytyksiä ja tukeasi, ennakkoluulottomuutta ja rohkeuttasi. Sivistyksellinen intohimo ja ajatus ammatillisesta kasvusta ovat yhteistyötämme kannatelleet, toimineet ”tutkivana tilana” välillämme. Kiitos sinulle kaikesta tästä. Harri