Artikkelit

Organisaation resilienssi syntyy vuoropuhelussa

Jukka-Pekka Heikkilä (Metanoia) ja Heli Talja (VTT)

Elämme ennakoimattomassa, globaalisti yhteen kietoutuneessa toimintaympäristössä, jossa organisaatioiden muuttuvuus on pysyvä olotila. Jatkuvan muuttumisen johtamisen haastetta voi lähestyä resilienssin eli muutosjoustavuuden näkökulmasta.

Suomalaisten organisaatioiden muutoskykyä tutkittiin VTT:n ja TTL:n tutkimushankkeessa Organisaation resilienssin tukeminen (ResCas). Tutkimuksen tulosten eräs ydinviesti oli, että elinvoimaisten muutosten edistämiseksi on hyödyllistä uudelleen suunnata johtamisen fokusta. Suunta kannattaa ohjata pois sovittujen toimintarakenteiden jatkuvasta muuttamisesta kohti vuorovaikutuksessa tapahtuvaa organisaation jäsentymistä. Organisaation muutosjoustavuuden eli resilienssin rakentumisen edellytyksiä ohjaa ihmisten ja yhteisöjen välinen vuorovaikutus. Kyse on vuorovaikutuksesta, jossa ihmiset organisaatioiden sisällä hahmottavat, mikä on hyödyllistä ja tärkeää virallisista rakenteista riippumattakin.
Organisaation resilienssin luominen kiteytyi tutkijoilla seuraaviin kolmeen väittämään:

  • Organisaation muuttumisen ja ketteryyden perustana on oppiminen ja yhteiskehittely toimijoiden välillä.
  • Kyky hyödyntää organisaationa kompleksisuuden synnyttämiä jännitteitä ja elää niiden kanssa on muutoskykyisen organisaation tunnusmerkkejä.
  • Johtamisen ja johtajan roolina on usein tuottaa resilienssiä synnyttäviä, uudistavia häiriöitä ja poikkeamia organisaation vuorovaikutukseen rutiineihin ja toimintaan (ei niinkään luoda organisaatioon yksinkertaistettua selkeyttä).

Kyky elää organisaationa muuttuen ei ole vain ympäristön ja oman muutoksen sietämistä ja siitä selviytymistä, vaan kykyä jopa hyödyntää ennakoimattomuutta ja toimintaympäristön turbulenssia energian lähteenä omassa muuttumisessa. Organisaation resilienssi ei perustu yksittäisten ihmisten ominaisuuksiin, vaan kyse on koko organisaation toimintatapoihin ja erityisesti vuorovaikutukseen ankkuroituvasta yhteisöllisestä kyvykkyydestä, osaamisesta ja ajattelusta. Siksi siihen voidaan vaikuttaa kehittämällä parempia olosuhteita yhteisölliselle ajattelulle ja toiminnalle.

Konemetafora muutosjoustavuuden esteenä

Monia organisaatioita kuvaa kuitenkin yhä ajatus että luodaan johtamisella pysyviä rakenteita, rooleja ja tehtäviä, joita toistetaan ja valvotaan eri tasoilla. Organisaatioiden ajatellaan olevan tiettyyn tarkoitukseen huolellisesti suunniteltuja monimutkaisina koneita, joissa kaikilla on omat tarkkaan määritellyt tehtävänsä ja roolinsa. Ympäröivän maailman muuttuessa konetta sitten säädetään sopivasti tai – ympäristön muutosten ollessa erityisen merkittäviä – rakentamalla koko kone uudelleen hieman erilaisin suunnitteluparametrein ja ehkä myös korvaten joitakin osia uusilla.
Juuttumista tähän konemetaforaan voi pitää yhtenä suurimmista nykyorganisaatioiden resilienssin ja muutosjoustavuuden esteistä. Kone-ajattelutapa hävittää näkyvistä sen, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuttumisen tilassa jo niiden jäsenten päivittäisen kanssakäymisen ja oppimisen myötä. Nyky-ympäristöön ja varsinkin tietotyöhön sopii paremmin ajattelutavat, joissa tulee esiin tämä jatkuva muuttuminen, kehkeytyminen.

Kompleksisuusajattelu ja vuoropuhelu vaihtoehtona

Irroittautuminen koneajattelusta edellyttää vaihtoehtoisia ajattelutapoja organisaatioiden luonteesta ja kehittymisestä. Kompleksisuusajatteluun perustuva näkemys organisaatioista muuntuvina systeemeinä (complex adaptive systems, CAS) on tarjoaa innostavan vaihtoehdon nostaa keskiöön toimijat ja ennen kaikkea heidän tapansa toimia ja kommunikoida yhdessä. Sen avulla voi ymmärtää, miten erilaisten toimijoiden – yksilöiden ja ryhmien – vuorovaikutus toistensa ja ympäristönsä kanssa rakentaa ja uusintaa organisaatioita kaiken aikaa. Vuorovaikutus kehittää organisaation valmiuksia niin ympäristön muutosta koskevan tiedon keräämiseen ja käsittelyyn kuin johtopäätöksien tekemiseen ja päätösten toimeenpanoonkin.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä syntyy jatkuvasti uusia ristiriitaisuuksia ja jännitteitä joihin vanhoilla rakenteilla ei kyetä vastaamaan ja siksi muutosjoustavuuden ylläpitämiseksi tarvitaan vuorovaikutuksessa paikallisesti luotava uusia vastauksia. Organisaatioiden täytyy elää dialogissa, jossa toisaalta pitää uudistua ja innovoida mutta myös luoda jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa yhteisöllistä kykyä kuvitella tulevaisuutta uudella tavalla tai hahmottaa mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja työtehtävien muuttumiselle. Muodollisten rakenteiden sijaan organisaatioissa kannattaa keskittyä enemmän valmiuksiin neuvotella ja uudelleen sopia tavoitteita, tehtäviä ja toimintatapoja.
Resilienssiä, muutosjoustavuutta syntyy, kun organisaation jäsenet osallistuvat monipuolisesti neuvotteluun ihmisten ja asioiden koordinoitumisen jatkuvaksi säätelemiseksi. Osallistuminen muovaa ja kehittää kollektiivista omien työroolien ja tekemisten uudelleen ajattelua.

Dialogin ylläpito on johtamista

Monipuolinen vuoropuhelu tarvitsee tukea, dialogin malleja, joiden avulla pystytään sekä pohtimaan käsillä olevia asioita syvällisesti, että myös tutkimaan sitä, miten vuorovaikutus meitä samalla muovaa. Ihmiset ja asiat kietoutuvat monin tavoin yhteen kommunikaation kautta ja vaikuttavat kaiken aikaan toinen toisiinsa, eikä tätä vuorovaikutussuhteissa tapahtuvaa muuttumista ja kehkeytymistä voi kokonaan kontrolloida. Muutosjoustavissa organisaatioissa pelkkä asioiden ja ihmisten johtaminen ei riitä, vaan on kysyttävä, miten muovaamme organisaatiota ja miten organisaatio muovaa meitä. Millainen organisaatio meistä on tulossa kommunikointimme seurauksena?

Moniäänisyys ja tutkiva, jatkuva dialogi mahdollistavat epävarmuudessa ja jännitteissä elämisen. Johtamista on jatkuva kysyminen, miten ylläpidetään moniäänistä, resilienssiä tuottavaa dialogia, jolla ohjata organisaatiota ja välttää liiallinen hajaantuminen ja kaaos. Kokousten vakioagendojen mielekkyyttä kannattaakin pohtia. Muutosjoustavuutta voi rutiinien sijaan synnyttää luomalla organisaatioon totutusta poikkeavaa keskustelua, esimerkiksi luomalla vuorovaikutusta uusien sisäisten tai ulkoisten rajapintojen yli. Dialogi asiakkaiden kanssa tai organisaation hierarkiatasojen kesken muuttaa näkökulmia ja luo uusia mahdollisuuksia toimia toisin.

Kompleksisuusajattelu korostaa että ”Oikeaa” ratkaisua organisaation muutoksiin ei voi tietää, koska sellaista ei ole. On luovuttava muiden yläpuolella olevan tietäjän roolista ja yhdistettävä erilaisia näkökulmia tilanteiden pohdintaan. Tilanne määrittää näin toimintatapoja, mutta samalla myös toiminta muovaa tilannetta. Eteenpäin pääsee kokeilemalla jotakin mielekästä toimintatapaa ja katsomalla, mitä sen seurauksena tapahtuu. Saadessamme uusia kokemuksia opimme jatkuvasti lisää myös tekojen ja mahdollisten seurausten välisistä suhteista. Yksi uudenlaisen johtajuuden haasteista kulminoituukin juuri tähän. On oltava valmiuksia ja rohkeutta toimia aivan toisin kuin aiemmin on opeteltu ja harjoiteltu: ei tarkan suunnittelun ja suunnitelmien ”jalkauttamisen” perusteella vaan myös suunnitelmallisesti yhteisen yrityksen ja erehtymisenkin kautta.

Näitä muutoksen teemoja tutkitaan myös syksyn Metanoia-konferenssissa, jossa mm. Juha Lindell käsittelee muutosjohtamisen pirullisia haasteita eli poikkeuksellisen haastavista ongelmia.

Osa kirjoituksesta on julkaistu aiemmin osana Tekesin blogia.

Kintsugi, säröjen ja häiriöiden kultainen raja

Jukka-Pekka Heikkilä ja Marianne Tensing 27.7.2016

Rikkinäisyydestä, osien uudenlaisesta yhdistämisestä ja uudelleen muotoilusta tulee osa astian historiaa. Japanilaisilla siihen liittyy uskomus, että kun halkeaman täyttää kullalla, siitä tulee kauniimpi ja arvokkaampi kokonaisuus.

 

Kintsugi on 1500-luvulta lähtöisin olevaa japanilaista filosofiaa ja taidetta, jossa ”kultaiset puusepät” luovat rikkinäisille keraamisille astioille uuden arvokkaan elämän liittämällä palaset yhteen kullalla, hopealla tai muulla arvokkaalla metallilla. Ajatus on kiehtova. Rikkinäisyyttä ja halkeamia ei tarvitse peittää eikä hävetä, vaan niihin luodaan täysin uusi suhde, joka mahdollistaa kokonaisuuden näkemisen muuttuneena, uutena esteettisenä elämyksenä. Näin kullalla korjatusta säröstä tulee astian erityinen ominaisuus. Juuri särö tekee uudenlaisen merkityksen mahdolliseksi yhdistämällä ainutlaatuisesti säröytyneet osat kullatulla rajalla..

Tulevan Metanoia-konferenssin teemana on Konfliktit organisaatioissa – minä konfliktissa (1.9.2016). Voiko kintsugi-taiteilijoiden filosofiaa soveltaa myös konfliktin tapaisiin ilmiöihin? Voisiko ihmisten välisiä ristiriitoja, törmäyksiä, erimielisyyksiä nähdä säröinä suhteissa ja mahdollisuuksina ”kultaiselle puusepän työlle”, jossa muotoillaan säröistä kasvavaa todellisuutta?

Säröt ovat merkki uudesta – jos se vain sallitaan

Kintsugi-taiteilijat asennoituvat särön mahdollisuuksiin radikaalisti eri tavalla näkemällä siinä uutta ja arvokasta laatua.

Säröt tai häiriöt vuorovaikutuksessa ovat yleensä poikkeamia jostakin tutusta ja odotetusta. Erityisesti asioista, joihin olemme tottuneet, asioista joissa ”mieli ja silmä on tottunut lepäämään”.  Huomaamme särön, koska se erottuu ja poikkeaa tavallisuuden pinnasta. Särö, häiriö, poikkeama tai ristiriita ilmiönä ovat veistettyjä samasta puusta. Siinä asiat eivät mene niin kuin on ajateltu ja suunniteltu. Ne ovat jotakin muuta kuin sitä, miten niiden pitäisi olla tai miten on sovittu.

Kaikki nämä ilmiöt voidaan liittää kompleksisuusajatteluun ja siihen todellisuuskäsitykseen, että maailma jatkuvasti säröilee, kuplii, värähtelee ja uusiutuu radikaalistikin. Elämä tapahtuu jatkuvassa tulemisen tilassa, organisaatiotkaan eivät ole koskaan paikallaan eivätkä valmiita. Yhteisöjen toimintatavat elävät jatkuvassa muutoksessa kuin luonnon ekosysteemit, joissa ilmaston, maaston ja eliöstön säröilevä vastavuoroisuus muovaa kokonaisuutta ja sen osia tilannekohtaisesti.

Jokainen särö on ilmiönä kiinnostava, se muuttaa systeemin dynamiikkaa, se on merkki toisenlaisen tulosta. Se kertoo muotoutumisen alusta, jossa ei näy vielä jäsentyneisyyttä, selkeyttä, eikä vielä kaunistakaan. Vielä ei ole tietoa, mitä se on tai tulee olemaan. Kaikki on alussa kuin auringonnousussa. Säröt voivat olla myös hyvin häiritseviä, mutta ne luovat aina alun jollekin ja tekevät tilaa uuden tulolle, jos se vain sallitaan.

Resilienssi kykynä kohdata säröilyä

Inhimillisenä kokemuksena särön tai häiriön ilmaantuminen elämänpiiriin (merkityssuhteisiin, uskomuksiin) ei välttämättä tunnu hyvältä. Se voi tulla kokemuksiin ristiriidan, konfliktin tai erimielisyyden muodossa ja horjuttaa tasapainotilaa. Se häiritsee hallinnan tunnetta, tekee levottomaksi ja voi viedä yöunetkin. Häiriö yleensä herättää myös vastarinnan sekä työntää kehiin puolustavaa asennetta. Kuinka löytää häiriöiden ja poikkeamien hyödyllisyys, miten luoda kintsugin kaltaista uudistavaa, transformatiivista muutosjoustavuutta?

Resilienssi on viime vuosina paljon käytetty sana kehittäjien keskuudessa. Tavallaan sanan voi ymmärtää ilmaisevan kykyjä hyödyntää sellaisia ominaisuuksia ja asioita, joita ei aikaisemmin ole tarvinnut hyödyntää. Kun ympäristö ja tilanteet muuttuvat merkittävästi, tarvitaan kykyjä muutoksen kanssa elämiseen ja sen mukanaan tuomien mahdollisuuksien löytämiseen.

Resilienssi siis liittyy siihen, kuinka potentiaaliset valmiudet, resurssit ja taidot, joille aikaisemmin ei ole ollut tilausta, osattaisiin ottaa muutoksessa käyttöön. Kaikissa tilanteissa on jotakin tuttua ja jotakin vierasta, molempien tunnistaminen on olennaista. Mutta se vieras särö, joka alussa epäilyttää tai näyttää heiveröiseltä, eikä ollenkaan mahdolliselta, voi olla muutoksen kannalta avainasemassa. Siihen mikä tässä hetkessä tuntuu turhalta, virheeltä ja konfliktissa olevalta, liittyy usein resilienssin kannalta muutosjoustavuuden ydin.

Tuntuu tärkeältä ja kiinnostavalta pohtia ja tutkia kokemuksellisesti, voisiko resilienssikyky näyttäytyä ‘kultaisena puusepän työnä’. Niin että ihmiset itse tietoisesti ja tahtoisesti, ‘ihan noin vaan luonnostaan’, loisivat olosuhteita, joissa pystyisivät yhteisöissä uudelleenmuotoilemaan omia kokemuksiaan niin, että eteen ilmaantuvassa säröstä tai häiriöstä kehittyy itseä ja kasvua tukevia prosesseja. Olisiko mahdollista nähdä säröviivoja kultaisina muodonmuutoksen paikkoina?

Tule mukaan pohtimaan tätä ja muita kysymyksiä Metanoia-konferenssiin Tieteiden talolle 1.9. 2016!

Tervetuloa ja upeaa loppukesää kaikille!

metanoia konferenssi 2016

Voiko vääjäämättömiin yllätyksiin valmistautua?

Helena Ihala, dramaturgi ja työnohjaaja 11.4.2016

puck organisaatiodramaturgia

Tänä keväänä pääsiäinen ja aprillipäivä olivat poikkeuksellisen lähellä toisiaan. Pääsiäisen harras ja vakava pyhä noudattaa kulttuurimme syvärakenteessa vaikuttavaa klassisen tragedian mallia. Historiallisesti tragedia oli ylevöittävää hovin ja ylhäisön taidetta. Jälkimmäinen on edellisen vastakuva, viattomalta vaikuttava jäänne vanhoista tavoista ja ajoista. Kuitenkin myös aprilli kytkeytyy kulttuurimme merkittävään perinteeseen, vaikka sen yhteys karnevalismiin ja väärän kuninkaan -päivään eivät ehkä juolahda mieleemme.

Narrit ja ilveilijät olivat groteskia torien ja rahvaan kulttuuria, arvostukseltaan tragediaa alempana. Jäljittelemällä, nurinkääntämällä, sanoja vääntämällä narri edustaa näkyväksi tekemisen, representoimisen tehtävää monin eri tavoin. Narrin työvälineet ovat esityksellistämisen palveluksessa: käsipeili ja käsinukke, joiden avulla näytellään ja näyttämöllistetään hovi- organisaation suhteet ja suhdanteet. Narri on keikauttaja, kyseenlaistaja, haastaja, pilkkakirves, lohduttaja, iloiikka ja itkupilleri, mutta ennen muuta dialogin tuoja ja mahdollistaja.

Narri ja kuningas ovat muodostaneet taiteessa ja sosiaalisessa todellisuudessa jänniteparin ja keskeisen organisoitumisen peruskuvion, jonka läsnäoloa ja ilmenemismuotoja olisi hyvä havainnoida ja pohtia työelämässä ja organisaatioissa. Ilmiöinä ja jännitteinä, ei välttämättä henkilöinä. Enemmänkin arkkityyppisinä funktioina, ja usein valtaan liittyvinä kysymyksinä. Jos toinen vastinpari organisaatiossa korostuu yksipuolisesti tai tulee ilmaistuksi tukahdutettuna tai epäsuorasti, millaisia ilmiöitä ja häiriöitä se organisaatiossa tuottaa?

Mitä tapahtuu organisaatiossa, jos siltä puuttuvat tavat katsoa itseään toisten näkökulmasta, sidosryhmiensä ja myös laajemman kokonaisuuden katsannoista käsin. Ajaudutaanko silloin pimeään kulmaan, jossa toimintamme vaikutukset ja takaisinkytkennät jäävät näkymättömiksi ja organisaatio ilman heijasteita on vaarassa sokeutua? Olemmeko tottuneet keinojen ja päämäärien, välineiden ja arvojen eristämiseen toisistaan siinä laajuudessa, että toiminnastamme seuraa välttämätöntä yllätyksellisyyttä myös itsellemme? Tuotammeko itse omaa sokeuttamme, silmät apposen suljettuina, sitä itse huomaamatta?

Moderni teollinen ja jälkiteollinen elämätapa tuottaa arkeemme lisääntyvästi tätä yllätyksellisyyttä. Tarvitsemme keinoja, jotka auttavat meitä ymmärtämään laajoja, kompleksisia kokonaisuuksia ja toisaalta mahdollisuuksiamme omasta roolistamme käsin vaikuttaa edes jollain tavalla siihen, mihin suuntaan asiat kehittyvät. Tulevaisuudentutkijat ovat huomanneet, että tieteen tuottaman faktatiedon lisäksi tarvitsemme kuvittelukykyä ja taiteelle ominaista toisinkatsomisen taitoa.

Metanoian organisaatiodramaturgian workshopeissa tutkimme muutoksen draamaa ja kompleksisia ilmiöitä mm. Shakespearen näytelmien ja elokuvaesimerkkien avulla. Vaikkapa Milos Formanin Yksi lensi yli käenpesän -klassikkofilmissä Jack Nicholsonin esittämä trikster-hahmo havainnollistaa narrin fuktiota suljetussa ja jäykässä systeemissä.Triksteri yhdistyy silmänkääntämiseen ja huijaamiseen, mutta myös käsitystemme ja maailmankuvamme hetkelliseen ympäripyöräyttämiseen, jossa aiemmin oppimamme kyseenalaistuu. Nicholsonin esittämä McMurphy edustaa tällaista silmien kääntämistä. Hänen toimestaan organisoituu mielisairaalassa hetkellisesti aivan toisenlainen todellisuus, kun potilaat lähtevät hänen johdollaan veneretkelle ja vakiintuneet roolit järjestyvät uudelleen.

Taiteen tuomista työelämään voisi verrata McMurphyyn. Taide auttaa katsomaan asioita toisin ja antaa mahdollisuuden identiteettien uudelleen rakentumiselle organisaatiossa. Tällainen identiteettityön merkitys painottuu organisaatiouudistuksissa ja globaalin talouden työelämälle tuottaman yllätyksellisyyden ja ennakoimattomuuden keskellä.

Triksteri on paradoksaalinen ja anarkistinenkin hahmo, sen kahtiajakoja ylittävä ominaisuus saa aikaan kategorioiden sekoittumista eikä se ilmiönä ole ennakoitavissa tai hallittavissa. Sen hyväksyminen osaksi organisaatioiden elämää voi olla suuri adaptaatiokyvyn lisääjä monimutkaisessa maailmassa. Ilmiön huomiotta jättämiselläkin on seurauksensa. Hyvä kuvaus aiheesta on Shakespearen Kesäyön uni -näytelmässä, jossa keiju kuvaa Puckia aprillin kujeilevana ilkimyksenä:

Se, joka sotkee jyvät myllyissä ja kuorii maidon,
polskii kirnussa ja pilaa emännältä voin ja taidon,
noituu oluen ja siitä käymisen ja voiman vie,
ja nauraa kulkijoille neuvottuaan yöllä väärän tien.
Mutta ken vain häntä kiittelee ja sanoo: kelpo Puck,
on hänen apunsa ja vielä hyvän onnen ansainnut.

 

Organisaatiodramaturgian työpajoja järjestetään Metanoiassa Helena Ihalan ja Jukka-Pekka Heikkilän vetäminä keväällä 16.4. Organisaatiodramaturgia II: Kaaoksessa konsultointi ja syksyllä 13.10. Organisaatiodramaturgia III: Kehittäminen ja johtaminen. Vuonna 2017 Metanoia järjestää pidemmän organisaatiodramaturgian ja soveltavan taiteen workshop-kokonaisuuden.

 

Kuulumisia Listening Post -seminaarista 2016

Marianne Tensing 25.1.2016

Listening Post2016

 

Reilu viikko sitten perjantaina 15.1. olimme taas koolla Listening Post -seminaarin merkeissä puimassa kokemuksellisia oloja, ihmettelemässä ajatuksia, tunteita ja tekoja.

Päivän pääkysymykset tänä vuonna olivat:

  • Miten minä voin vuoden 2016 alussa?
  • Mitä ajattelen?
  • Miten pärjään?
  • Mistä olen huolissani?
  • Miten nämä valtavat yhteiskunnalliset muutokset eri alueilla tarkoittavat ja vaikuttavat juuri minun kohdallani asenteisiin, oloihin ja käyttäytymiseen?
  • Mitä ne saavat aikaan?
  • Miten ymmärrän ja selitän tämän kaiken itselleni?

Ihmisen kantamat kokemukset ovat valtava tiedon ja energian lähde, jos ne saavat paikan, jossa tulla ulos ja jaetuksi. Sen on huomannut myös Lionel Stapley, joka on johtanut OPUS-organisaation kansainvälistä kokemusten- ja huolienkeruu projektia jo yli viisitoista vuotta.

Listening Post -seminaarit ovat osa tätä hanketta, jossa kootaan yhteen ihmisten kertomia kokemuksia eri puolelta maailmaa. Seminaareissa etsitään yhdistäviä teemoja ja tehdään hypoteeseja siitä, miksi juuri nyt nämä kokemukset, joista puhutaan, ovat esillä. Tässä globaalissa projektissa on mukana yli 30 maata.

Vuoden 2016 Suomen kuuntelupaikalla jaettiin kokemuksia, ajatuksia, unia, tunteita, mielikuvia muun muassa turvallisuuden tunteen horjumisesta ja sen vaikutuksista jokapäiväisiin tekemisiin sekä luottamuksen uudelleenrakentamisen tarpeesta suhteessa uusiin vieraisiin ilmiöihin. Puhuttiin siitä, miten ”totuttu ja tiedetty” ei enää aina päde, miten olisi hyvä skarpata uusien toiminta- ja olemistapojen etsimisessä ja miten kestää jatkuvaa epävarmuutta leppoisalla mielellä. Koettiin tärkeänä ottaa kantaa, ottaa vastuuta ja myös luottaa omiin vaistoihin ja omaan harkintakykyyn.

Hämmästeltiin yhdessä, miten erilaiset eettis-moraaliset ääripäät ovat samanaikaisesti läsnä: hyvä-paha, oikea-väärä. Ja miten niiden uudelleenmäärittely on tullut yhtäkkiä niin tarpeelliseksi. Usein kysyttiin, miten minä ja me selviämme näin suuren määrän vierauden ja mullistavien uudistusten kanssa. Miten kyetä vastaamaan epämääräiselle ja uhkaavalle rakkaudellisella asenteella ja teoilla? Mutta missä ei voi antaa periksi? Mitä arvokasta pitää säilyttää? Pidettiin olennaisena pieniä tekoja, ja sitä, että ensiksi on hyvä kuulla herkällä korvalla, sitten miettiä omaa liittymisen strategiaa.

Seuraavana vuonna perjantai 13.1.2017 olisi mainio ajankohta uudelle kuuntelupaikalle. Laitan päivämäärän kalenteriin ja jään odottamaan, mitä silloin minulle ja meille kuuluu.