Artikkelit

Ikigai – löydä oma intohimosi

Heini Merkkiniemi

Pidin heinäkuussa workshopin Japanin Tsukubassa, musiikkiterapia-alan konferenssissa. Teemana oli tänä vuonna Moving Forward with Music Therapy – Inspiring the Next Generation. Kerroin musiikillisten interventioiden hyödyistä ja tutkimuksesta organisaatioiden muutosprosesseissa. Kuulijoina oli kollegoita ja alan tutkijoita, joiden kanssa kävimme aiheesta hyvää keskustelua. Erityisesti puhuimme siitä, minkälaista tulevaisuutta olemme työelämässä rakentamassa ja millä keinoilla.

Matka oli monella tavalla ajatuksia herättävä. Toisella kielellä, toisessa kulttuurissa toimiminen oli jälleen kerran sekä virkistävää että haastavaa. Virkistävää oli mielestäni japanilaisten panostus estetiikkaan ja kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Nautin terveellisistä aterioista, hemmottelusta kylpylöissä sekä ystävällisistä eleistä ja sanoista, joita ihmisillä on tapana viljellä runsaasti. Miten ilahduttavaa! Opin myös tekemään oikeaoppisen ikebanan, kukka-asetelman, ja kirjoittamaan sanan wa, harmonia, japaniksi.

Toisaalta sain myös pinnistellä ymmärtääkseni paikallisten tapoja ja yksityiskohtaisia ohjeistuksia eri tilanteissa. Moneen asiaan tuntui pätevän juuri päinvastainen logiikka kuin mihin olemme Suomessa tottuneet. Tapana on esimerkiksi tupakoida sisällä, ei ulkona, avata hana painamalla sitä alaspäin ja ryystää ruokaa äänekkäästi, kun se on oikein herkullista. Metrossa luin aluksi huvittuneena kaikenlaisia ohjeita liittyen kovaääniseen puhumiseen, älypuhelimien käyttöön, istumiseen, seisomiseen, toisten ihmisten huomioimiseen jne. Nopeasti huomasin kuitenkin sääntöjen viisauden ja nautin järjestyksestä ja harmoniasta ruuhkassa, satojen ihmisten ympäröimänä.

Matkan aikana luin myös japanilaisia elämänviisauksia ja filosofiaa kuvaava kirjaa Ikigai, pitkän ja onnellisen elämän salaisuus japanilaisittain. Kirjan mukaan jokaisen ihmisen pitäisi löytää ikigai, oma intohimon kohde, joka ohjaa elämää oikeaan suuntaan ja tekee siitä onnellista. Buddhalaisen filosofian mukaan hyvä elämä ja muutos lähtee toiminnasta ja teoista ja vain sillä on merkitystä minkälaisia ja laatuisia tekoja teemme. Pidän tästä ajatuksesta ja huomasin monesti matkan aikana ajattelevani, että voisimme ottaa oppia japanilaisilta ja panostaa itsekin enemmän tekojen laatuun. Taide ja taiteen estetiikka on erottamaton osa japanilaista tapakulttuuria ja tekee siitä erityisen viehättävää.

Ikigain taikaa etsitään myös organisaatiomuutosten äärellä. Tutkimusten mukaan (Schiuma, 2014) taiteen ja esteettisten elämysten avulla ikigain selvittäminen on mahdollista. Taiteen vaikuttavuus perustuu taiteen mahdollisuuksiin kehittää yrityksen aineetonta arvoa, kiteyttää sen olennainen tehtävä ja sitouttaa ihmisiä sen toteuttamiseen. Taiteen, ja musiikin kielellä vaikeasti sanoitettavat ja hahmotettavat kokonaisuudet voidaan myös esittää ymmärrettävästi niille, jotka eivät puhu samaa kieltä.

Ikigai-kirjasta inspiroituneena panostin matkallani kuntoiluun ja lepoon. Lepohetkinä sain paljon ideoita ja oivalluksia, mieleni tuntui kirkkaalta ja virkeältä. Pohdin toisessa kulttuurissa vierailemisen samankaltaisuutta suhteessa valmennustyöhön. Valmentaessani luon asiakkaille uuden toimintaympäristön, johon asiakkaat tulevat vierailemaan. Sen logiikka ja kieli on musiikillinen, ja monille vieras. Valmennusten tavoitteena on tukea oppimista ja uusien kehitysaskeleiden ottamista musiikillisia keinoja hyödyntämällä, viemällä ihmiset kirjaimellisesti uuteen ympäristöön, kuten vaikkapa studioon. Oppiminen musiikillisessa ympäristössä mukailee buddhalaista filosofiaa, joka perustuu sykliseen prosessiin länsimaisen lineaarisen ajattelun sijaan. Oppimista ohjaa uusi toiminta, kokemukset ja havainnot, joita seuraa oivallus, uudet ideat ja ajatukset.

Oivalsin myös, että asiakkaani kuvailevat valmennuskokemuksia usein samaan tapaan kuin minäkin kokemuksiani Japanissa: virkistäväksi ja haastavaksi, oivaltavaksi ja elämykselliseksi. Virkistävänä pidetään usein sitä, että samat ihmiset eivät aina puhu, tai ei puhuta aina samoja asioita tai että hiljaisemmatkin osallistuvat toimintaan. Olen iloinen, että ihmiset ovat löytäneet musiikista ratkaisuja, uutta logiikkaa ja iloa aiemmasta kokemuksesta tai taidoista riippumatta. Haastavaksi koetaan usein alun kulttuurishokki, luopuminen sanoista ja tutusta turvallisesta, heittäytyminen luovaan ajatteluun tai tarttuminen musiikillisiin instrumentteihin. Alun hämmentyneisyys kuitenkin liukenee aina ensimmäisten positiivisten elämysten myötä. Kun musiikin tekemiseen pääsee mukaan virkistyminen voi alkaa, havainnot ja ajatuksetkin alkavat muuttua.

Monet kertovat, että musiikillisessa ympäristössä muutostilanteisiin liittyvät jännitteet ja haasteet ikään kuin liukenevat tai saavat ratkaisun muuten yllättävällä tavalla. Musiikilliset kokemukset luovat positiivisuutta, toivoa ja uutta virtaa myös arkityön kehittämiseen. Etäisyyden ottaminen arjen toimintoihin on tärkeää ja kuten aina matkoillakin, uusi toiminta tuo esiin uusia puolia ihmisistä. Lopulta tärkeintä on matka, joka etenee yhdessä tekemällä. Matkan aikana saatamme löytää myös sen oman Ikigain, jos se on arjessa päässyt meiltä katoamaan.


Kirjoittaja Heini Merkkiniemi pitää syksyn Metanoia-konferenssissa työpajan Musiikillisten interventioiden ja työkalujen käyttö organisaatioiden muutostilanteissa

”Pari is place with magic…” – Organisaatiokulttuuri ja taide 4.-7.5.2017

Atso Juote

Sienan tuntumassa Toscanassa Parin kylä lepää kukkulan laella. Ympäröivät rinteet ovat metsien, oliivilehtojen ja viinitarhojen peittämiä.

Tapaamani hollantilainen totesi, että heti päätyään parkkipaikalta kylän kapeille kujille ajatelleensa: ”Tämä on se paikka.”

Pari Centterin juuret ovat Lontoon keväässä 1999. David Peat kutsui tuolloin koolle seminaarin pohtimaan taiteen ja tieteen suhdetta. Seminaarin siemenistä syntyi myöhemmin Pari Center, sittemmin Pari Networks edistämään tieteen, uskonnon ja taiteen vuoropuhelua. Sellaisena se on tuottanut mm. komleksisuusajatteluun tärkeän panoksensa.

Organisaatiokulttuuri on monia asioita ja ilmiöitä itseensä kätkevä käsite. Sille näyttää olevan luonteenominaista mahdollisuus nähdä se pinnallisena, mutta myös kätkeytyvänä.

Minulle organisaatiokulttuuri ja taide -seminaarin keskeinen anti liittyi pohdintaan toisin näkemisestä ja vaikuttumisesta.

Johtajien puheessa johdetaan yleensä muutosta. Muuttuminen jää johtamatta. Oppimisen kannalta keskeistä on vaikuttua toisista ja uudesta. Vaikuttumisen ja oppimisen mahdollistavat siirtymätilat. Irrottautuminen, erillään olo ja paluu vaikuttuneena muuttuneena uuteen asemaan. Muuttumisen johtaminen on  näin ajatellen liminaalitilojen ja vaikuttumisen edellytysten luomista.

Organisaatioajattelussa  meitä näytti kiehtovan organisaation kuvaaminen elävänä ja jatkuvasti liikkeellä olevana. Rakenteelliset, paikalleen pysähtyneet ja yhteen ulottuvuuteen keskittyneet organisaation määritelmät eivät meille oikein vastanneet käsitystämme siitä, mitä organisaatiot todella ovat.

Organisaatio on jatkuvaa neuvottelua muuttuvissa olosuhteissa. Neuvottelut koskevat esimerkiksi tekemisiämme, tavoitteitamme, yhteisön rajoja, kulttuurisia tapojamme, liittymistä ja eroamista, yhteisön olemassaoloa, vuorovaikutusta, turvallisuutta, innostusta ja palkkioita. Neuvottelu ei poista toiminnan kohteen – tarkoituksen – suurta osuutta siinä, mitä neuvottelussa tapahtuu. Pelkistetyimmillään organisaatiosysteemi on energian virtausta. Mitä enemmän, sen parempi?

Kanadalainen Pari Networkin vieras kuvasi omaa taiteilijuuttaan toteamalla: Taide ei ole pelkästään todellisuuden reflektointia. Teos nousee ja kehkeytyy taiteilijassa. Ja taiteilijasta. Lopputuloksessa on jotain taiteilijalle olennaista.  Jäin miettimään ajatusta konsultin kannalta. Olenko peili vai luommeko yhdessä uutta todellisuutta?

Taiteella on kyky nähdä asiat toisin ja taiteen avulla organisaatiosta tulee esiin jotain uutta. Useimmat organisaatiot hyötyisivät itsensä näkemisestä uudella tavalla.

Pari Networks yllätti minut tarjoamalla uuden tavan organisoitua seminaarissa. Verkoston voimanaiset Eleonor ja Genny kutsuivat meidät liittymään kyläläisten arkeen ja muiden vieraiden kokemuksiin. Emme olleet pelkästään majoittumassa kylään, ostamassa palveluita ja sulkeutumista omaan työhömme. Meidän toivottiin olevan elävä osa kylän elämää ja vaikuttuvamme siitä sekä tarjoavamme vaikuttumisen mahdollisuuksia muille. Söimme illallista yhdessä kyläläisten ja muiden vieraiden kanssa. Kävimme aamiaiselle paikallisella maatilalla. Järjestimme extempore taidenäyttelyn. Edellä olevassa tekstissä on muutama esimerkki satunnaisten kohtaamisten annista.

Kiitoksia Pari Networksille, Eleonoralle ja Gennylle, kyläläisille ja vieraille sekä meille, jotka osallistuimme seminaariin. Poikkeuksellisen intensiivinen ja ajatuksia virittävä kokemus.

Terveisiä Parista

Atso Juote

Kuvat Maria Puutio ja Atso Juote 2017.

Ps. Seuraavan kerran pohdimme organisaation olemusta kesäkuussa Tavistock-seminaarissa Järvenpäässä.

Mahdollisuuksien äärellä

Vieraskynä: Liisa Virolainen, kehityspäällikkö, Valtiokonttori 28.5.2015

Siinä missä lähiesimiestyö, työyhteisöjen toiminta ja vuorovaikutus sekä ilmapiiri ottavat pieniä, mutta tasaisia kehitysaskeleita, johtajuuden isot kysymykset hiertävät. Syksyllä toteutetussa Kaikki hyvin työssä 2014? -tutkimuksessa yksi valtiolla työtätekevien suurimpia murheenkryynejä – koko suomalaista työelämää vaivaavan kiireentunnun, keskeytysten ja jatkuvien muutosten lisäksi – ovat rakenteet: esimerkiksi 20 % vastanneista kokee niiden tukevan työntekoa, ja peräti 42 % ilmoittaa, että organisaation rakenteet ja toimintatavat ovat suorastaan haitaksi hyvälle työlle.

Luku on hämmästyttävä ja vaihtelee hallinnonalasta toiseen. Minua pohdituttaa kovin, mitä sen takana on. Se, mitä ihmiset ymmärtävät rakenteiksi, vaihdellee: organisaation sisäiset ja ulkoiset rajat toimialoineen ja yksiköineen, johtamisjärjestelmä, prosessit, tiedon virtaukset, työvälineet ja -tilat, henkilöstöhallinnolliset toimintatavat jne. Suinkaan vähimpänä ei olle kulttuuri: se miten olemme suhteissa toinen toisiimme, asioihin, tilanteisiin ja merkityksiin. Kuinka muodostamme uutta tietoa ja uusia merkityksiä, kuinka suhteudumme toimintaympäristöömme ja sen muutoksiin, miten tämä vaikuttaa perustehtäviin ja tekemisen tapoihin.

On helppo osoittaa syyttävällä sormella johtoa ja julistaa se vajaakykyiseksi. Myönnän, on käynyt mielessä. Mitä enemmän asiaa mähkin, vahvistuu uskoni, että kyse on paljon isommista asioista kuin yksittäisten johtajien osaamisista ja osallistavuudesta.

Elämme tässä valtakunnassa ja maailmassa niin isojen siirtyminen ja paradigmojen murroksessa, jossa henkäykset milloin Arabian aavikoilla, oliivilehtojen katveissa, raaka-ainemarkkinoilla tai vaikka pankkisalien kaaoksessa saavat myssyt pyörimään meikäläistenkin päissä. Ei auta, vaikka Suomen valtiohallinto on yksi maailman läpinäkyvimpiä, toimivimpia ja tehokkaimpia, jos meillä ei yksinkertaisesti ole siihenkään varaa. Eikä auta, vaikka syntyvyys tästä kirmaisisi kipakkaankin kasvuun, kovin harteikkaan ikäpyramidin oikominen vie vuosikymmeniä. Meidän on muututtava, ja me muutumme koko ajan. Silti rakenteet saati asenteet eivät pysy perässä.

Tässä alati kytkeytyneemmässä maailmassa tulevaisuus on usvaista eikä asioita voi pilkkoa osiin ja keriä kohti ensimmäistä silmukkaa. Systeemin normaalitila on jatkuva liike, ei pysyvyys. Mitä monimuotoisempi systeemi on, sitä enemmän virtauksia, pyörteitä, hioutumisia ja hiottavaa.

Näin on elämässä, mutta näin ei ole arjen organisaatioajattelussa. Ehkä historiallisena jäänteenä olemme tässä maassa usein yksiäänisiä, ja kerromme yhden tulkinnan ja totuuden tarinaa seisoi sen takana koko johtoryhmä ja valtaosa organisaatiosta tai alansa asiantuntijoista. Mitä me silloin kuulemme ja kenen kysymyksiin vastaamme ja tarinoita kerromme? Mitä ongelmia me sillä tiedolla ratkomme, millaisia ovia tulevaisuuteen avaamme? Mitä on oikeanlainen asiantuntijuus uuden tiedon muodostamisen tarpeen äärellä? Mitä emme näe ja kuule, saati kerro? Kuinka monta keisaria prinsseineen patsastelee aataminasuissaan pitkin Senaatintoria ilman, että kukaan sen kummemmin reagoi?

Puhumme kokeilukulttuurista, jonka ongelmana on, että se on jatkuvasti poissa tasapainosta. Jokainen teko on valinta ja sekä ryhtymistä että luopumista. Kun uutta syntyy, jotain olevaa menee myös rikki. Joskus se kutkuttaa, joskus tekee kipeääkin.

Kaipuu hallinnan tunteeseen lienee perustarpeitamme. Hyvä niin, mutta voisiko se hallinta tulla muusta kuin pakonomaisesta kiinnipitämisestä? Luottamuksesta siihen, että elämä kantaa ja että jokaisessa hetkessä on jotain, johon tarttua ja taivaltaa eteenpäin?

Mitä jos me hyväksyisimme ei-hallittavan maailman ja tutkisimme uteliaina niitä mahdollisuuksia, joita nykyhetkessä ja kauempana tulevaisuudessa piilee? Kiinnittäisimme huomioita siihen, mitä ympärillämme tapahtuu ja ennen kaikkea siihen, miten olemme suhteessa toisiimme, mitä yhdessä synnytämme? Mistä ja miten puhumme? Mistä vaikenemme? Mistä innostumme? Olkoon menneitä ne ajat, jolloin työstä innostuminen oli vähintäänkin vähämielistä ja eri henkilöstöryhmät soutivat sitkeästi eri suuntiin olematta vaikuttumatta toistensa intentioista!

Entä jos aikamme isojen yhteiskunnallisten kysymysten äärellä voisi sanoa arvostavalla, tilanteelle ja esillä oleville kysymyksille avoimena ja uteliaana, ettei tiedä, miten edetä ja että siksi haluaisi kutsua ja kuulla moninaisia näkemyksiä kysymysten tiimoilta, ja kehittää uusia kysymyksiä? Olla valppaana ja uteliaana ”pihalla” – edes hetki.

Entä jos ne toimimattomat rakenteet ovat paitsi kasvu- ja kutistumiskipua myös lahja, joka johdattaa meidät uuden ja vielä syntymättömän äärelle?


Liisa Virolainen ja Kevan Susanna Gardemeister puhuvat Metanoia-konferenssissa “Muutostyön jälkiä” 28.8. aiheesta “Kehittävä arviointi – arvioiva kehittäminen”.

Liisa on pitkänlinjan organisaatiokehittäjä, joka aloitti uransa taannoisista kehitysyhteistyöhankkeista, viritti voimakkaasti kansainvälistyvän organisaation hrd- ja tietojohtamisen kytköksiä ja on puhunut viimeiset kymmenen vuotta ihmislähtöisen työelämän puolesta Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpalveluissa

Teksti on aiemmin julkaistu Valtiokonttorin uutiskirjeessä keväällä 2015.

Keskustelut keskiöön

Risto Puutio 18.5.2015

bag-and-hands_unsplash_rajattu

Organisaation arjessa syntyy jatkuvasti kokemuksellisia häiriöitä, tilanteita, joissa eteenpäin päästään vain käymällä asiaa tarkentavaa keskustelua.  Tarkentavat keskustelut palauttavat mieleen asian alkuperän ja tarkoituksen, ne luovat hahmoa yhteiselle ymmärrykselle asiasta. Keskustelut näyttävät usein myös sen, kuinka monin eri tavoin alkuperäinen asia olikaan ymmärretty. Tarkentavat keskustelut – jatkuva yhteinen merkitystyö – on konfliktien ennalta ehkäisemistä ja niitä korjaavan työn ydin.

Pysähtyminen keskusteluun ei arjessa ole kuitenkaan helppoa, sillä organisaatioissa olevat jännitteet, aikapaineet ja muut vaateet synnyttävät mielikuvan kiireestä, jossa yhteistä aikaa puhumiseen on yksinkertaisesti vaikea löytää. Kuunteleva tila on herkkä häiriöille. Joskus toimijoiden eriävät intressit luovat jännitteen, jossa toisen kuunteluun ja vuoropuheluun ei halutakaan antautua. Tarkentava keskustelu on yksilötasolla riskin ottamista ja uskomista kuuntelun korjaavaan voimaan.

Organisaatioiden kehittämisessä tämä merkitsee sitä, että meidän on jatkuvasti altistettava itseämme lähtökohtia, tarkoituksia ja merkityksiä tarkentaville keskusteluille. Meidän on voitava kysyä ja kuunnella – ymmärtää yhdessä sitä, mitä kehittämisellä pyrimme saamaan aikaan. Tätä voi kutsua jatkuvaksi arvioimiseksi. Sen keskipisteessä ovat keskustelut.


Tämän vuoden Metanoia-konferenssissa “Muutostyön jälkiä” 28.8.2015 etsitään näkökohtia työelämän kehittämistyön arviointiin. Tutustu ohjelmaan täällä.

Metaforakortit käytössä

Metaforat konsultaatiotyössä

Risto Puutio 31.1.2014

Metaforakortit käytössä

Arkinen kielemme on täynnä metaforia, arjen puhe pulppuaa niitä, metaforisesti ilmaistuna. Metafora on vanha käsite, joka on sanana peräisin antiikin Kreikasta. Se merkitsee kielikuvaa, jossa sanojen merkitys siirretään toisiin uusiin sanoihin tai käsitteisiin. Vanha ilmaisu ”käy kuin tanssi”, ”on kuin tervan juontia” kuvaavat tätä siirtoa alkuperäisistä sanoista uuteen merkitykseen, joka ei ole enää konkreettinen vaan mielenkuva. Konsultaatiotyössä tehdään uutta sanotusta asioille, kokemuksille ja toiminnan mahdollisuuksille. Meta-puhe on konsultoinnin kieltä. Se rakentaa uutta näkemisen, kokemisen ja toiminnan horisonttia.

Metaforat ovat erityisesti tarpeen, kun halutaan kuvata asioita, joille ei ole olemassa nimiä tai käsitteitä tai joita ei voida havaita aistein. Metaforien avulla tällaisille asioille voidaan antaa nimi tai kuvaus, asia voidaan ”pukea sanoiksi”. Juuri tästä syystä metaforat ovat myös välineitä työyhteisöjen tuntojen ja ajatusten kuvaamiseen ja uudelleen sanoittamiseen. Vertauksia tuottamalla voidaan synnyttää uusia keskustelunavauksia ja uudenlaisia näkökulmia. Metaforat ovat myös luova ja hauska tapa ”ajatella uusiksi”. Usein metaforat sisältävät absurdin paradoksin, joka ilmentää jonkin tapahtuman olemusta. Vastikään keskustelin mediayhtiön johdon kanssa mediamurroksesta. Levysoitin nousi keskusteluun metaforaksi sille, miten on totuttu toimimaan ja näkemään toiminta. Tätä kielikuvaa tutkimalla aloimme tuottaa uusia kuvauksia mediayhtiön johtamisen kysymyksiin. Aloimme keskustella uudella tavalla.

On myös hyvä huomata, että koska vertauksilla voidaan ottaa työyhteisöissä välimatkaa konkreettiseen arkeen, voivat ne myös etäännyttää ihmisiä tärkeiden kysymyksien kohtaamisesta. Vertauskuvien käyttö voi luoda tunteen hankalien asioiden välttelystä tai vakavien asioiden leikiksi lyömisestä. Tällöin on tärkeä muistaa, että keskustelujen on myös kuljettava kohti suoruutta ja avoimuutta. Tässä olemmekin konsultaatiotyön yhden tasapainoilutehtävän ytimessä: konkretian ja abstraktin yhteen kutomisessa. Metaforat tulee ymmärtää siinä mitä ne ovat eli vertauskuvina, ei yksiselitteisinä totuuksina asioiden tilasta.
Metaforista on siis moneksi työvälineenä, ja toisaalta ne vaativat käyttäjiltään uteliaisuutta ja herkkyyttä niiden tuottamille todellisuuskuville. Tämän kuvittelun avuksi Metanoia Instituutti on tuottanut uuden työvälineen, Kuvittelun kapsäkin. Se on apuväline yhteisölliseen kuvitteluun metaforien avulla. Pakkaus koostuu 400 sanakortista, joilla voi luoda lähes loputtoman määrän metaforia organisaatioajattelun tekemiseksi yhdessä. Mukana tulee myös ohjekirjanen, jossa on neuvoja ja vinkkejä metaforakorttien käytöstä. Kurkkaa verkkokaupasta näiltä sivuilta!

Organisaatioajattelu ja työnohjaus

Harri Hyyppä 28.4.2013

Tämän lyhyen kirjoituksen otsikko on vaatinut uskomattoman määrän pitkää miettimistä. Merkillisesti näennäisesti yksinkertainen osaa ajoittain olla tosi vaikeaa. Mutta niin on asiakin. Vaikeuden on tuottanut kysymys siitä, mikä on primääriä ja lähtökohtaista, mikä taas seurausta ja sovellutusta. Tästä jännitteestä on vähitellen purkautunut ulos henkilökohtainen ja kenties rajukin mielipide.

Organisaatioajattelun voi sanoa rakentuneen kahden filosofisen ja sivistyksellisen valtavirran yhteensulautumisesta. Toinen on ollut psykodynaaminen ajattelutraditio, toinen systeemisistä taustoista kasvanut virtausjoukko.  Näiden tuloksena ja yhteenkasvamisena on rakentunut nykyinen uusi dynaaminen systeemisyys, jonka yhtenä sovellutusalueena työnohjaus on nopeasti kasvanut ja tullut tunnetuksi muoti-ilmiön tapaan.

Työnohjaus on menetelmä ja sovellutusalue. Työnohjauksella ei ole yhtä vakiintunutta teoriaa ja ajoittain ei teoriaa ollenkaan. Filosofisen ja teoreetisen pohjan etsinnässä se on ajautunut myös kovin erilaisille, keskenään ristiriidassa oleville alueille. Vaikka organisaatioajattelu päävirtana on ollut tässä keskeisin, työnohjauksen kentällä on innokkaasti etsitty vaihtoehtoja. Kaikki on käynyt. Samalla työnohjauksen yhtenäinen  luonne on hajonnut ja ohentunut pyrkimyksessä kulkea samaan aikaan moneen suuntaan.

Työnohjaajat puhuvat työnohjaajien kieltä. Puheessa toistuvat “työnohjauksen” lisäksi usein sanat, “perustehtävä”, “rooli” ja “tunteet”. Kieli voi huomaamattamme myös sitoa. Kieli sitoo ihmisiä yhteen, mutta kieli voi parhaimmillaan auttaa myös kohti uutta. Organisaatioajattelun kieli  puhuu myös työnohjauksesta, mutta harvemmin, usein tuo sana jää kokonaan mainitsematta, kun lähtökohtana on ajattelutraditio menetelmän sijaan, tiedollinen rehellisyys ja pyrkimys yhden fokuksen asemesta nähdä ja kuvata asetelmaa uudella ja luovalla tavalla. Organisaatioajattelu ja työnohjaus eivät ole rinnakkaisia, vaan sisäkkäisiä, toisen edustaessa lähtökohtaa ja toisen pyrkimystä.

Työnohjausta on viime vuosina pyritty ohjaamaan laatimalla sille yhteisiä  kriteereitä ja eettisiä periaatteita. Organisaatioajattelun näkökulma on tässä työssä jäänyt vähemmälle pyrittäessä ahneesti kohti ammatillisuutta. Sinänsä hyvä pyrkimys näyttää vieneen tavoitteen ohi. Outo paradoksi toteutuu: Kuin olisi taas kerran saatu aikaan uusi ammattikunta, jonka jäsenistön valtaosa ei täytä yhteisesti hyväksyttyjä kriteerejä! Kriteerien saavuttaminen on tullut niiden sisältöä tärkeämmäksi ja käynyt niiden yli. Tämä on toistunut useammassakin ammatillisessa yhteisössä. Kriteerit ovat menettäneet alkuperäisen tarkoituksensa ja muuttuneet vasta kehittymässä olevan ammatillisen identiteetin kannattajiksi ja kuin suojavarustukseksi kaupallista kilpailua vastaan. Systemaattista syventävää jatkokoulutusta mieluummin suunnitellaan kuin toteutetaan. Tarjolla ollutta ammatillista tukevaa pohjaa ei ole aina osattu hyvällä katsoa. Yksittäiset eettiset periaatteet antavat vähän apua tilanteissa, joissa ne joutuvat keskenään ristiriitaan. Eettiset periaatteet kaventuvat tyhjiksi mainoslauseiksi.

Selvää on, että organisaatioajattelulla on työnohjaukselle enemmän annettavaa kuin työnohjauksella on organisaatioajattelulle. Selvää on tietenkin myös, että työnohjaus muodostaa keskeisen apuvälineen ja keinon kerätä sellaista kokemusta, joka pystyy myös organisaatioajattelua uudistamaan. Työyhteisöjen dynamiikka on entisestään korostunut parin viime vuosikymmenen kuluessa. Organisaatioajattelun tarjoama yhteisödynamiikka ja uusi organisaaatioajattelu näkökulmina ovat korvaamaton tietoperusta kaikille työnohjaustyötä harjoittaville, niin vanhoille kuin uusillekin alan toimijoille.

Pieni henkilökohtainen detalji tähän lopuksi. Henkilökohtaisesti en ole koskaan voinut käyttää itsestäni ammattinimikettä “työnohjaaja”, vaikka työnohjaustyö on kohdallani ollut yksi keskeinen ammatillisen työn sisältö jo useamman vuosikymmenen ajan. Paradoksi tietenkin on, että olen saanut toimia työnohjaajien kouluttajana nuo samaiset vuosikymmenet. Työnohjaajien yhdistyksen jäsen olen ollut muutaman vuoden yhteistoiminnallisista syistä. Sittemmin olen eettisistä ja filosofisista syistä joutunut eroamaan. Työnohjaajien yhteisöihin kuulun edelleen. Oma arvostukseni tuota työmuotoa kohtaan on säilynyt, mieluummin kasvanut kuin pysynyt. Omille ohjaajilleni olen vakaassa ja pysyvässä kiitollisuudenvelassa.

Tulokulmat ammatilliselle polulle voivat olla niin kovin erilaisia. Pitkä ja lyhyt sekoittuvat helposti. Työnohjaus on edelleen enemmän liike kuin teoriaan pohjaava ammatti. Työnohjaaja voi kahden vuoden koulutuksella kuvitella tietävänsä ja osaavansa ammattinsa. Coachille riittää lyhyempikin. Mindfulness aukeaa päivän tai parin koulutuksella. Pitemmän koulutuksen kautta kulkeneet psykoanalyytikko ja organisaatiokonsultti yrittävät muistaa tilanteen tutkimattoman puolen  ja kokonaisuuden olemassaolon. Kokonaisuus jää niin helposti kaiken ulkopuolelle. Organisaatioajattelulle rakentava organisaatioanalyytikko pyrkii tarjoamaan uuden näkökulman, toisen perspektiivin, entisen terminilogian ja jo jäykistyneen otteen sijaan. Tämä uusi näkökulma ei koske vain työnohjausta, vaan kaikkea sitä uudistumista ja oppimista tavoittelevaa kokemusperäistä työtä organisaatioissa, jolle nykykieli hämmästyttävällä kekseliäisyydellä tuottaa jatkuvasti uusia ilmauksia. Ajattelen, että tie työnohjauksen ytimeen kulkee organisaatioajattelun kautta.

 

 

Organisaatioajattelu – mitä se on?

Risto Puutio 8.4.2013. Organisaatiot kietoutuvat elämäämme ja ympäröivät sitä kehdosta hautaan. Toiminnassamme toisten ihmisten kanssa on kyse organisoitumisesta.

Metanoiassa olemme käyttäneet ilmaisua organisaatioajattelu kuvaamaan  pyrkimystä hahmottaa meitä ympäröivien organisaatioiden kokonaisuutta, organisaatioiden perusluonnetta ja organisoitumisen synnyttämää vuorovaikutusdynamiikkaa eli sitä, kuinka ihmisten välinen organisoituminen käytännössä tapahtuu.

Organisaatioajattelussa on siis kyse pyrkimyksestä ymmärtää organisaatioiden toimintaa ja niiden monimutkaista rakentumista inhimillisen toiminnan myötä. Organisaatioajattelu ei edusta yhtä teoriaa vaan se on pikemminkin usean teorian inspiroimaa ajattelua. Voidaksemme ajatella organisaatioita, tarvitsemme erilaisia teoreettisia kehyksiä ja käsitteellistämisen välineitä, ajattelun organisoimista. Organisaatioajattelu ei tähtää selvyyteen, selittämiseen eikä ennustamiseen vaan kussakin tilanteessa mielekkään kysymyksen löytämiseen.

Organisaatioajattelu on käytännöllistä toimintaa organisoitumisen vastavuoroisen luonteen hahmottamiseksi.  Omassa organisaatioajattelussani nojaan erityisesti systeemisten ajattelu- ja käytäntötradition piirissä syntyneisiin oivalluksiin. Tässä niistä muutama:

(1) Organisaatio ei ole ihmisistä erillinen kokonaisuus vaan kietoutuu niiden väliseen vuorovaikutukseen.

(2) Ihmisten välinen vastavuoroinen toiminta on aina organisoitunutta ja siinä organisoidaan asioiden välisiä suhteita. Organisaatio on tapahtumista ja tapahtuvaan reagoimisesta seuraavaa tapahtumista ja näin syntyvää tapahtumien virtaa.

(3)  Organisaatio tuottaa identiteettejä, joiden avulla toimijat orientoituvat ohikiitäviin tilanteisiin. Organisaatio on myös yhteinen identiteettiprojekti ja sellaisena pyrkimys tuottaa selvyyttä siihen ”keitä me olemme ja mitä varten me olemme sitä mitä olemme”.

(4) Organisaatiot ovat dynaamisessa tasapainossa, jatkuvassa horjumisen ja tasapainon välisessä jännitteessä. Siksi organisaatioita voidaan luonnehtia pikemminkin tasapainon tavoittelun, kuin staattista olotilaan luonnehtivin termein.

Viime kädessä organisaatioajattelu on pyrkimystä nähdä yksilöä ja ryhmää laajempi kokonaisuus ja sen alati liikkeessä oleva luonne.

Kokemus kehittämistyön lähtökohtana

Harri Hyyppä 6.5.2011

Kokemuksen tutkiminen
Ihmisen kokemus kantaa tietoa tilanteesta ja siinä esiin pyrkivästä uudesta ajattelusta. Kokemuksen tutkiminen on siksi organisaation kehittämisen ydinfunktio. Ajattelu, muisti ja tietäminen ovat kulttuurisidonnaisia. Organisaatiokulttuuri ohjaa ajatteluamme yllätyksellisesti. Se sitoo ihmiset organisaatioon liiman lailla, niin hyvässä kuin pahassakin! Organisaation toiminta ja sen puitteissa harjoitettu ajattelu ovat syvässä kytköksessä keskenään. Tarvitaan valppautta molempien suhteen, jotta organisaation tarkoitus voisi toteutua. Kokemus on organisaatioajattelun perusta

Organisaatioajattelu
Organisaatioajattelu nostaa organisaatiokokonaisuuden keskeiseksi tutkimuskohteeksi. Sitä pyritään lähestymään arvostavasti ja tutkivalla otteella. Fokuksessa ei ole vain ihminen organisaatiossa tai ihmisen ja organisaation suhde, vaan ihmisten, kulttuurin ja kaikkien pysyvien järjestelyjen kokonaisuus toimintaympäristössään.

Organisaatioajattelu siirtää painopistettä yksittäisistä ihmisten välisistä suhteista eteenpäin kohti suhteissa olemisen kokonaisuutta ja sen käsitteellistä ja käytännöllistä hahmottamista. Organisaatioiden ja yhteisöllisten kulttuurien kehittäminen ei ole vain yksittäisten ihmisten tai yksilöiden välisten suhteiden kehittämistä. Organisaatioajattelu edustaa siirtymää kahdensuhteesta edelleen kohti yhteisöllistä suhteissa olemista ja sen dynamiikkaa.Organisaatioanalyysi on organisaatiokokonaisuuksien hahmottamista tutkivalla perusotteella, ajattelulla. Sen sisäisenä tehtävänä on organisaation merkityksellisyyden ja kytkeytymisten tavoittaminen. Ulkoinen fokus pyrkii tukemaan toimintaedellytysten vahvistumista. Ulkoinen ja sisäinen ovat toistensa kääntöpuolia.

Johtamistyössä tarvitaan entistä integroituneempaa ja syvempää näkemystä ja ajattelua. Se onkin keskeinen organisaatioajattelun soveltamisalue. Toinen keskeinen alue on uudistamistyö. Järki ei yksin riitä, tarvitaan myös viisautta, jotta voisimme järkevästi toimia. Organisaatioajattelu ei ole vain uusi fokuksen valinta. Sen on luova kyky ja ulottuvuus, jota on opiskeltava ja harjaannutettava ja jota on mahdollista oppia.

Organisaatiot ovat yllätyksellisiä

 Harri Hyyppä 5.6.2011 Metanoia Instituutti on ottanut tehtäväkseen ja missiokseen organisaatioajattelun kehittämisen. Yksinkertaiset asiat ovat usein vaikeimpia. Emme esimerkiksi tule oikopäätä huomanneeksi, miten keskeinen tekijä tietoinen ajattelutyö on niin johtamisessa kuin organisaatioiden kehittämistyössäkin. Johtamisen kentässä on pitkään suosittu yksinkertaistuksia. Perusasioiden ohella tarvitaan kuitenkin myös kykyä kompleksisuuden ja kokonaisuuden hahmottamiseen. Kokonaisuus on harvoin itsestäänselvyys. Sen ymmärtäminen ja hahmottaminen edellyttää rohkeuttta, ennakkoluulottomuutta ja vuorovaikutusta tutkivaa perusotetta edustavien kumppanien kanssa.

Organisaatioajattelu nostaa organisaatiokokonaisuuden keskeiseksi tutkimuskohteeksi. Sitä pyritään lähestymään arvostavasti ja tutkivalla otteella. Fokuksessa ei ole vain ihminen organisaatiossa tai vain ihmisen ja organisaation suhde, vaan ihmisten, kulttuurin ja kaikkien pysyvien järjestelyjen kokonaisuus toimintaympäristössään.

Organisaatioajattelu siirtää painopistettä yksittäisistä suhteista eteenpäin kohti suhteissa olemisen kokonaisuutta ja sen käsitteellistä ja käytännöllistä hahmottamista. Organisaatioiden ja yhteisöllisten kulttuurien kehittäminen ei ole vain yksittäisten ihmisten tai yksilöiden välisten suhteiden kehittämistä. Organisaatioajattelu edustaa siirtymää kahdensuhteesta edelleen kohti yhteisöllistä suhteissa olemista ja sen dynamiikkaa.

Organisaatioanalyysi on organisaatiokokonaisuuksien hahmottamista tutkivalla perusotteella ja ajattelulla. Sen sisäisenä tehtävänä on organisaation merkityksellisyyden ja erilaisten kytkeytymisten tavoittaminen. Ulkoinen fokus pyrkii tukemaan toimintaedellytysten vahvistumista. Ulkoinen ja sisäinen ovat toistensa kääntöpuolia.

Johtamistyössä tarvitaan entistä integroituneempaa ja syvempää näkemystä ja ajattelua. Se onkin keskeinen organisaatioajattelun soveltamisalue. Toinen keskeinen alue on uudistamis- ja kehittämistyö. Muutos ei vielä yksin merkitse uudistumista. Järki ei yksin riitä, tarvitaan myös viisautta, jotta voisimme järkevästi toimia ja regoida organisaatioiden yllätyksellisyyteen. Organisaatioajattelu on luova kyky ja ulottuvuus, jota on opiskeltava ja harjaannutettava ja jota on mahdollista oppia.