Artikkelit

Aivomuurahaisia Amsterdamissa

Helena Ihala 5.10.2015

Metanoia Instituutti järjesti 17.-18.9. Amsterdamissa kansainvälisen seminaarin systeemisen ajattelun taidosta (The Art of Systemic Thinking). Tavoitteena oli oppia ymmärtämään organisaatioiden kompleksisuutta itämaisen filosofian klassikoista ammentaen. Tutkimme italialaisen fyysikko Shantena Sabbadinin johdolla Laotsen tekstien ja vanhan kiinalaisen Muutosten kirjan, I Chingin, avulla elämän sattumanvaraisuutta ja siihen liittyviä ilmiöitä. Muutosten kirja ottaa sattuman lähtökohdaksi ja keskipisteeksi. Miten vaikuttaisi organisaatioiden toimintaan ja johtamisen kysymyksiin, jos suhtaudumme ennakoimattomuuten samalla kunnioituksella? Ottamalla huomioon, että tapahtumat eivät liity yhteen vain peräkkäisyyden ja kausaalisuuden vaan myös samanaikaisuuden ja sattuman kautta.

Seminaaripaikka oli Pohjois-Amsterdamissa de Ceveulin entinen satama-alue, jonka ekologinen toimintafilosofia on tutustumisen arvoinen. Alue oli saastunutta jättömaata, kunnes paikalliset ympäristöarkkitehdit, taiteilijat ym. ottivat sen käyttöönsä ja lupasivat palauttaa paikan puhtaampana kuin sen saadessaan. Maaperää puhdistetaan tarkoitukseen sopivilla kasveilla ja tulevaisuudessa myös erilaisin sienilajein, yhteistyössä yliopiston kanssa. Kahden päivän ajan työskentelimme yhdessä sataman toimistolaivoista.

de Ceuvel, Amsterdam

de Ceuvel, Amsterdam

”Kaikki on ristiriitaista, missään ei ole varmuutta, kaikki voidaan tulkita niin tai päinvastoin, koko maailmanhistoria saatetaan esittää kehityksenä tai edistyksenä, mutta yhtä hyvin nähdä siinä rappiota ja pelkkää mielettömyyttä, eikö totuutta ole olemassa, eikö ole mitään oikeaa ja pätevää oppia?” – Lasihelmipeli, H. Hesse

Ensimmäinen kerran olen törmännyt I Chingiin Herman Hessen Lasihelmipelissä. Yllä olevassa lainauksessa Josef Knechtin yritys saada maailmaa tolkkua kuulostaa tutulta. Ihmiset ovat kautta historian yrittäneet lepyyttää sattuman jumalatarta, rouva Fortunaa, myyttistä elämänruletin pyörittäjää, joka side silmillään oikukkaasti jakaa onnea – hyvää ja huonoa. Muutosten kirjaan kirjoittamassaan esipuheessa C.G. Jung kuvaa, miten länsimainen mieli seuloo, punnitsee, luokittelee, eristää. Näin juonnumme unohtamaan, että sattuman vaikutus on läsnä kaikessa tapahtumisessa. Mitä uusia polkuja voimme löytää seuraamalla ajatusta, että jokaisella hetkellä on oma laatunsa, jota voidaan tulkita jokaisesta tuossa hetkessä läsnä olevasta detaljista? Tällainen katsominen on esteettistä kykyä ymmärtää jokaisen yksityiskohdan olevan osa kokonaisuutta, ja kokonaisuuden ilmenevän noiden yksityiskohtien keskinäisissä suhteissa, kuten maalauksessa.

Ennakoimattomuuden kanssa eläminen on taito, jota ihmiskunta on halajoinut aina. Vaikka I Chingin käyttö on n. 5000 vuoden historiassaan liittynyt ennustamiseen, ei kirja kuitenkaan ole oraakkeli. Sen sisällön voi käsittää olosuhteiden merkittävyyden ymmärtämisenä. Jos tajuamme olosuhteet, joissa asiat syntyvät, tilanteen luonteen, ymmärrämme enemmän siitä, miten asiat kehittyvät ja muuntuvat. Kuten puu on piilossa siemenessä, on tuleva läsnä tässä hetkessä. Kompleksisuusajattelun kielellä puhutaan herkkyydestä systeemin alkuarvoille. I Chingin heksagrammi eli kuuden päällekkäisen viivan muodostama muuntuva kuvio voi kehottaa esimerkiksi ”pitämään varpaat tyyninä ja liikkumattomina” (keeping his toes still). Varpaiden tyyneys voisi tarkoittaa pysähtymistä ennen kuin ensimmäistäkään askelta on otettu, antautumista kuuntelemaan satunnaisuutta ja sen dynamiikkaa. Sattuma ei tarjoa meille välittömiä merkityksiä, mutta se häiritsee rakentamaamme järjestystä, tönii sitä liikkeeseen.

Taolaisuudessa kaikki virtaa kuin joki, jatkuva liike ja muutos ovat todellisuuden syvin olemus. Tiedämme, että luonnossa kaaos on ensisijaista, entropia eli hajaannus lisääntyy. Mutta tiedämme myös, että kaaoksesta syntyy uutta spontaania järjestystä. Luominen alkaa kaaoksesta kaikissa myyteissä ympäri maailman. Tämä on keskeinen lähtökohta myös kompleksisuusajattelussa. Miten kaaos sitten järjestyy? On löydetty kolme edellytystä kaaoksen spontaanille järjestymiselle: systeemin avoimuus, takaisinkytkentöjen runsaus ja oikea etäisyys tasapainosta. Sopiva etäisyys tasapainotilasta tarkoittaa uuden syntymistä kaaoksen ja järjestyksen rajalla. Jos kaaosta on liikaa, ei uusi pääse organisoitumaan, jos järjestystä on liikaa, se ehkäisee tehokkaasti uuden syntymisen. Tätä voisi verrata taitavaan jutunkertojaan, joka vie kuulijansa uusiin maastoihin, mutta jättää tuttua sen verran, että kuulijat eivät täysin eksy.

Kriiseissä kuulee usein sanottavan, että asioilla on tapana järjestyä. Mutta jotta kaaos voisi alkaa merkitysten tasolla järjestyä, tarvitaan jonkinlaista tunnistamista. Draamassa puhutaan havahtumisesta (anagnorisis), kohdasta tai hetkestä, jolloin epäjärjestyksestä alkaa hahmottua jotain, muotoutumisen tilasta. Tämä lienee se hetki, jolloin varpaat olisi hyvä pitää tyyninä, tai suomalaisittain pää kylmänä. Tunnistamisessa on aina mukana myös vanhaa, mutta pitämällä yllä uteliaisuutta uusikin saa mahdollisuuden. Se, mihin kokemuksessamme liitymme, millaisia kytkeytymisiä vahvistamme, vaikuttaa siihen, miten kaaos järjestyy.

Huovisen Havukka-ahon ajattelija kuvasi elämän kaoottisuutta sanomalla, että ihmisellä on tässä avaruudessa kusiaisen valtuudet. Kekoja on kuitenkin rakenneltu maapallollamme jo yli sadan miljoonan vuoden verran ja sopeuduttu kaikille mantereille, kaikenlaisiin olosuhteisiin. Ei siis aivan huonot valtuudet. Kun muurahaisia seuraa, huomaa niiden etenemisen olevan kaikkea muuta kuin suoraviivaista, vaikka kantamusten kanssa yleensä pesään lopulta päästään. Omien aivojemme muurahainen on neuroni eli hermosolu, muistuttaa Shantena, sen tuhannet tuojahaarakkeet vastaanottavat viestejä ympäristöstään ja välittävät niitä eteenpäin. Aivomme ovat kuin muurahaispesä, jonka toiminta ohjautuu kokonaisuudesta käsin.

Shantena Sabbadini

Shantena Sabbadini

Organisaatiotutkimuksessa puhutaan emergenssistä, uuden syntymisestä tai ilmaantumisesta. Paljoon suunnitteluun ja hallintaan tottuneessa kulttuurissa uuden ilmaantuminen voi kuulostaa oudolta ja vähän haahuilulta. Kun kysyin de Ceveulin perustajilta, mitä he pitävät tähän asti tärkeimpänä asiana hankkeessaan, vastaus oli selvä. Suurin saavutus on ollut saada valtiovalta siirtymään syrjään, vetäytymään kontrolloijan roolista ja siten uudenlaiset kokeilut ovat olleet mahdollisia. Uuden synnyttämisessä onkin usein kyse ensi sijassa esteiden poistamisesta ja luottamuksesta. Määräajan päättyessä de Ceveulin laivat on helppo siirtää muualle, retkikunta voi jatkaa matkaansa tai hajaantua jättäen entisen jättömaan puhtaampana uusiin tarkoituksiin. Vakava ja iloinen, raskas ja keveä näyttävät löytäneen toisensa.

Taolaisuudessa vastakohdat nähdään komplementaarisina, ne vetävät toisiaan puoleensa ja muuntuvat toisikseen. Itämaisissa kamppailulajeissa tätä vastavoimien dynamiikkaa on aina käytetty hyväksi. Tunnistan omasta länsimaisestakin perinteestä samankaltaisia ajatuksia, dialektiikasta, stoalaisuudesta. Itselläni I Chingin 64 heksagrammin kuvaukset ruokkivat ennen kaikkea omaa symbolista ajattelua ja käytettävä menetelmä virittää kysymisen taitoa. Taustalla olevan filosofian ymmärtäminen haastaa lisäperehtymiseen. Mutta tätä voin kokeilla heti: verrata, miltä tuntuu pään kylmänä pitämisen sijaan hiljentää varpaat kuulolle.

Musiikkimestari Josef Knechtille: ”Totuus on olemassa, ystäväni, sen sijaan oppia, jota janoat, absoluuttista, täydellista ja ainoaa viisaaksi tekevää, ei ole. Lakkaa kaipaamasta täydellistä oppia, ystäväni… Totuus koetaan, sitä ei opita.” – Lasihelmipeli

 

Helena IhalHelena Ihalaa on dramaturgi ja työnohjaaja, joka on kehittänyt organisaatiodramaturgista lähestymistapaa konsultaatiotyöhön ja työnohjaukseen. Tänä syksynä hän vetää Metanoia Instituutissa aiheeseen liittyviä työpajoja yhdessä Jukka-Pekka Heikkilän kanssa.

Lue lisää työpajoista:
Metanoia-työpaja: Organisaatiodramaturgia konsultaatio- ja kehittämistyössä, 13.11. Helsinki
Metanoia-työpaja: Ennakoimattoman hyödyntäminen ja kaaoksessa konsultointi, 4.12. Helsinki

 

Mahdollisuuksien äärellä

Vieraskynä: Liisa Virolainen, kehityspäällikkö, Valtiokonttori 28.5.2015

Siinä missä lähiesimiestyö, työyhteisöjen toiminta ja vuorovaikutus sekä ilmapiiri ottavat pieniä, mutta tasaisia kehitysaskeleita, johtajuuden isot kysymykset hiertävät. Syksyllä toteutetussa Kaikki hyvin työssä 2014? -tutkimuksessa yksi valtiolla työtätekevien suurimpia murheenkryynejä – koko suomalaista työelämää vaivaavan kiireentunnun, keskeytysten ja jatkuvien muutosten lisäksi – ovat rakenteet: esimerkiksi 20 % vastanneista kokee niiden tukevan työntekoa, ja peräti 42 % ilmoittaa, että organisaation rakenteet ja toimintatavat ovat suorastaan haitaksi hyvälle työlle.

Luku on hämmästyttävä ja vaihtelee hallinnonalasta toiseen. Minua pohdituttaa kovin, mitä sen takana on. Se, mitä ihmiset ymmärtävät rakenteiksi, vaihdellee: organisaation sisäiset ja ulkoiset rajat toimialoineen ja yksiköineen, johtamisjärjestelmä, prosessit, tiedon virtaukset, työvälineet ja -tilat, henkilöstöhallinnolliset toimintatavat jne. Suinkaan vähimpänä ei olle kulttuuri: se miten olemme suhteissa toinen toisiimme, asioihin, tilanteisiin ja merkityksiin. Kuinka muodostamme uutta tietoa ja uusia merkityksiä, kuinka suhteudumme toimintaympäristöömme ja sen muutoksiin, miten tämä vaikuttaa perustehtäviin ja tekemisen tapoihin.

On helppo osoittaa syyttävällä sormella johtoa ja julistaa se vajaakykyiseksi. Myönnän, on käynyt mielessä. Mitä enemmän asiaa mähkin, vahvistuu uskoni, että kyse on paljon isommista asioista kuin yksittäisten johtajien osaamisista ja osallistavuudesta.

Elämme tässä valtakunnassa ja maailmassa niin isojen siirtyminen ja paradigmojen murroksessa, jossa henkäykset milloin Arabian aavikoilla, oliivilehtojen katveissa, raaka-ainemarkkinoilla tai vaikka pankkisalien kaaoksessa saavat myssyt pyörimään meikäläistenkin päissä. Ei auta, vaikka Suomen valtiohallinto on yksi maailman läpinäkyvimpiä, toimivimpia ja tehokkaimpia, jos meillä ei yksinkertaisesti ole siihenkään varaa. Eikä auta, vaikka syntyvyys tästä kirmaisisi kipakkaankin kasvuun, kovin harteikkaan ikäpyramidin oikominen vie vuosikymmeniä. Meidän on muututtava, ja me muutumme koko ajan. Silti rakenteet saati asenteet eivät pysy perässä.

Tässä alati kytkeytyneemmässä maailmassa tulevaisuus on usvaista eikä asioita voi pilkkoa osiin ja keriä kohti ensimmäistä silmukkaa. Systeemin normaalitila on jatkuva liike, ei pysyvyys. Mitä monimuotoisempi systeemi on, sitä enemmän virtauksia, pyörteitä, hioutumisia ja hiottavaa.

Näin on elämässä, mutta näin ei ole arjen organisaatioajattelussa. Ehkä historiallisena jäänteenä olemme tässä maassa usein yksiäänisiä, ja kerromme yhden tulkinnan ja totuuden tarinaa seisoi sen takana koko johtoryhmä ja valtaosa organisaatiosta tai alansa asiantuntijoista. Mitä me silloin kuulemme ja kenen kysymyksiin vastaamme ja tarinoita kerromme? Mitä ongelmia me sillä tiedolla ratkomme, millaisia ovia tulevaisuuteen avaamme? Mitä on oikeanlainen asiantuntijuus uuden tiedon muodostamisen tarpeen äärellä? Mitä emme näe ja kuule, saati kerro? Kuinka monta keisaria prinsseineen patsastelee aataminasuissaan pitkin Senaatintoria ilman, että kukaan sen kummemmin reagoi?

Puhumme kokeilukulttuurista, jonka ongelmana on, että se on jatkuvasti poissa tasapainosta. Jokainen teko on valinta ja sekä ryhtymistä että luopumista. Kun uutta syntyy, jotain olevaa menee myös rikki. Joskus se kutkuttaa, joskus tekee kipeääkin.

Kaipuu hallinnan tunteeseen lienee perustarpeitamme. Hyvä niin, mutta voisiko se hallinta tulla muusta kuin pakonomaisesta kiinnipitämisestä? Luottamuksesta siihen, että elämä kantaa ja että jokaisessa hetkessä on jotain, johon tarttua ja taivaltaa eteenpäin?

Mitä jos me hyväksyisimme ei-hallittavan maailman ja tutkisimme uteliaina niitä mahdollisuuksia, joita nykyhetkessä ja kauempana tulevaisuudessa piilee? Kiinnittäisimme huomioita siihen, mitä ympärillämme tapahtuu ja ennen kaikkea siihen, miten olemme suhteessa toisiimme, mitä yhdessä synnytämme? Mistä ja miten puhumme? Mistä vaikenemme? Mistä innostumme? Olkoon menneitä ne ajat, jolloin työstä innostuminen oli vähintäänkin vähämielistä ja eri henkilöstöryhmät soutivat sitkeästi eri suuntiin olematta vaikuttumatta toistensa intentioista!

Entä jos aikamme isojen yhteiskunnallisten kysymysten äärellä voisi sanoa arvostavalla, tilanteelle ja esillä oleville kysymyksille avoimena ja uteliaana, ettei tiedä, miten edetä ja että siksi haluaisi kutsua ja kuulla moninaisia näkemyksiä kysymysten tiimoilta, ja kehittää uusia kysymyksiä? Olla valppaana ja uteliaana ”pihalla” – edes hetki.

Entä jos ne toimimattomat rakenteet ovat paitsi kasvu- ja kutistumiskipua myös lahja, joka johdattaa meidät uuden ja vielä syntymättömän äärelle?


Liisa Virolainen ja Kevan Susanna Gardemeister puhuvat Metanoia-konferenssissa ”Muutostyön jälkiä” 28.8. aiheesta ”Kehittävä arviointi – arvioiva kehittäminen”.

Liisa on pitkänlinjan organisaatiokehittäjä, joka aloitti uransa taannoisista kehitysyhteistyöhankkeista, viritti voimakkaasti kansainvälistyvän organisaation hrd- ja tietojohtamisen kytköksiä ja on puhunut viimeiset kymmenen vuotta ihmislähtöisen työelämän puolesta Valtiokonttorin Kaiku-työelämäpalveluissa

Teksti on aiemmin julkaistu Valtiokonttorin uutiskirjeessä keväällä 2015.

Arvioinnista arkivointiin

Risto Puutio, 30.1.2015.

Metanoian seuraava konferenssi elokuun 27.-28 päivä hakee näkökulmia työelämän kehittämisen arviointiin.

Arviointi on ladattu sana. Olemmehan läpi elämämme erilaisten arviointien ja arvostelujen kohteena. Niissä mitataan riittävyyttämme, osaamistamme, tavoitteiden saavuttamista ja ylipäätään kelvollisuuttamme. Meidät on koulittu olemaan arviointien kohteena ja opimme myös näyttämään itsestämme ja toimistamme arviointikriteerien mukaisia asioita. Opimme sen, kuinka asiat saadaan näyttämään oikeilta. Arviointi voi sokeuttaa itseämme ja estää näkemästä sitä, mikä pitäisi uskaltaa nähdä ja tutkia.

Arviointi on monessa mielessä myös konsultaatiotyön perussisältöä: esimerkiksi työnohjauksen käytäntöön kuuluu alusta alkaen säännönmukainen arviointi. Sen tarkoituksena on ymmärtäminen ja edelleen tarkoituksen, päämäärien ja toimijuuden selkiytyminen. Arvioinnin idea on katsoa peiliin ja nähdä sitä, mikä on tärkeää. Konsultteina olemme vastuussa tällaisten prosessien synnyttämisestä.

Työelämän kehittämisessä ja erilaisissa konsultointihankkeissa arvioimisen riskinä on jääminen kyselyjen tekemisen ja niistä tehtyjen koontien tasolle. Kyselyn tekeminen on kuitenkin vasta ensivaihe keskustelulle ja toimijoiden yhteiselle reflektiolle. Myös arvioinnin kohteen miettiminen olisi tärkeää. Yksilöiden kehittymisen sijaan meidän tulisi arvioida niitä yhteistyösuhteita, jotka rakentavat kokonaisuuden ja joiden varassa asiat lopulta tapahtuvat.

Ehkä meidän tulisi päivittää käsityksiämme arvioimisesta ja sen tarkoituksesta. Entä, jos kysyisimme ensiksi, mitä mitä teidän tulee ymmärtää ja sen jälkeen, kuinka voimme olla avuksi. Entä jos tavoittelisimme arvioinnin sijaan arkivointia ja sen parantumista!

 

Suuria siirtymiä

Harri Hyyppä. Omistetaan Timo Totrolle 13.2.2014

Lämmin onnitteluni, hyvä veli! Olen saanut lukea uusimman, vielä painossa olevan  artikkelisi  ”Systeemisistä siirtymistä”. Kun se niin  läheltä sivuaa Metanoian vuositeemaa ”suuria siirtymiä”, kirjoitan tähän muutaman mieleenjohtuman:

Suuret siirtymät on totuttu ymmärtämään merkittävinä yhteiskunnallisina muutoksina tai uusina  teoreettisina avautumisina. Organisaatioajattelun suhteen niillä on aivan erityinen merkitys. Ajattelu saa uusia ulottuvuuksia, uudet ajatukset tulevat, vanhat katoavat. Suuret siirtymät koettelevat aivan erityisesti tämän ajan ihmistä.

Suuret siirtymät eivät tapahdu vain ulkopuolellamme, vaan myös omassa tajunnassamme. Suuri siirtymä havahduttaa ja palauttaa meidät takaisin vanhaan systeemisyyden ytimeen, sisäisen ja ulkoisen vuorovaikutukseen. Se on kuin uusi ”perhosefekti”. Ihminen kulkee ajan virrassa, mutta on samalla ”kantaja”, jonka kokemusmaailma herkkänä instrumenttina kertoo ulkoisen maailman, myös organisaation tapahtumista. Kuin perhosen toinen siipi ulkona, toinen sisällä. Viimeisimmät kirjoituksesi ovat havahduttaneet minut tämän asetelman ainutlaatuisuuteen.

Havahtuminen on ihmiselle merkittävin suuri siirtymä. Maailma avautuu ja näyttäytyy uudessa valossa. Se tekee ymmärtämisestä suuren haasteen, mutta usein samalla myös koettelemuksen. Aito ymmärtäminen ei ole neutraalia, se ravisuttaa ja ja haastaa meitä ajattelemaan ja muuttumaan. Tuskallista on ajoittain käsittää, miten vähän ymmärtää.

Merkittävimmät siirtymät ja havahtumiset ovat lähempänä kuin arvaammekaan. Ne voivat olla myös äärimmäisen yksinkertaisia. Yksinkertaisuus tekee havahtumisen vaikeaksi. Luulemme tietävämme. Merkittävä havahtuminen voi tapahtua, kun ihminen ”arvaa oman tilansa”, tajuaa missä on. Suuri oivallus voi olla myös kun huomaa, miten toimii ja miten on aina toiminut. Pysyvä suuri siirtymä on, miten tietäminen muuttuu ymmärtämiseksi ja vielä, miten vähitellen alkaa käsittää oman ymmärtämisensä rajallisuutta. Hyvä veli, näiden ketjujen käsittämisessä ohjauksesi ja olemassaolosi on ollut korvaamatonta.

Edellisessä blogikirjoituksessani mainitsin “toisen tohtorin”,  irlantilaisen psykiatrian professorin Ivor Brownen. Hän kertoo kirjassaan ”Music and Madness” omasta ammatillisesta polustaan, Tavistock-seminaareista alkanutta heräämistään ja lopulta havahtumisestaan uuteen systeemisyyteen. Siirtymä oli hänen kohdallaan suuri aukeaminen, havahtuminen omaan ajatteluun ja samalla sen uudistumisen mahdollisuuksiin. Polku tuotti ristiriitaa, mutta myös ainutlaatuista tulosta.

Suuri systeeminen ja tajunnallinen siirtymä tapahtuu kun havahtuu elävän ja kuolleen maailman eroon. Teorian maailma on täynnä näennäisyyttä ja ”kuolleita kirjaimia”. Organisaatioiden toiminta heilahtaa ajoittain ”muka”-maailman suuntaan. Toisarvoiset ja näennäiset ulottuvuudet korostuvat helposti. Ajatus elävästä järjestelmästä on konsultin ja työnohjaajan merkittävin työkalu, elämän palauttaminen suuri ammatillinen haasteemme.

Myös johtamisajattelussa tarvitaan kykyä ajatuksellisiin siirtymiin. Kurin (lue ajatuksen!) ja vapauden yhdistäminen on pysyvä haaste. Pelkkä kurinpito ja määräily vie umpikujaan. Vapaus on aina tärkeä, mutta kontrolloimaton vapaus ilman linjaa  generoi hulluutta. Suomen kieli on johtamisen suhteen ainutlaatuinen, johtaminen kun tarkoittaa niin monia erilaisia asioita. Mainitsen tässä vain yhden ulottuvuuden, kysymyksen linjasta ja vapaudesta. Johtajuutta voidaan helposti jakaa ja antaa alaspäin kun linja on olemassa. Monelle johtajalle tämän on ollut ylivoimainen asia. On tarvittu ”suuri siirtymä” siihen havahtumiseksi.

Hyvä veli Timo. Olemme kulkeneet yhdessä hyvän matkaa ja hyvän matkan. ”Suuret siirtymät” ovat värittäneet yhteistyötämme. Olen vuosien varrella saanut toimia erilaisissa positioissa, ensin  opettajanasi, myöhemmin kollegana ja nyt enenevästi oppilaanasi. Suuria siirtymiä kaikki. Yhteistyömme Insight-työn suhteen alkoi 80-luvulla. Nyt pystyin saamaan siitä artikkelin valmiiksi. Se oli itselleni tärkeä, mutta koko työ ei olisi ollut mahdollinen ilman ulkoisia edellytyksiä ja tukeasi, ennakkoluulottomuutta ja rohkeuttasi. Sivistyksellinen intohimo ja ajatus ammatillisesta kasvusta ovat yhteistyötämme kannatelleet, toimineet ”tutkivana tilana” välillämme. Kiitos sinulle kaikesta tästä. Harri

Suhde on organisoitumisen perusyksikkö

Risto Puutio 8.2.2014

Osallistuin vastikään Organisation Woodstock tapahtumaan. Sen tarkoituksena oli tutkia organisoitumiseen liittyviä kysymyksiä. Lähtökohtana oli itseorganisoitumisen havainnointi oman osallistumisen kautta: kuinka ihmiset alkavat luoda yhteyttä toisiinsa ja mielekästä sisältöä olosuhteissa, joissa ei ole varsinaista ohjelmaa eikä muita määritteleviä kriteereitä.  Käytännössä tapahtuman järjestäjät olivat varanneet ainoastaan työskentelytilan (majoituksen ja ruuan kera) eri maista tuleville osallistuville. Kaikki muu oli omalla vastuulla.

Tapahtuma tuotti omalla kohdallani havainnon organisoitumisen ensiaskeleesta: suhteen luomisesta. Minun on astuttava ulos kuorestani voidakseni osallistua, en voi olla itseni, ellen ole suhteessa toisiin. Ensimmäisen 6 tunnin aikana havaitsin monen muunkin tekevän samaa työtä: etsivän yhteyttä muihin osallistujiin ja ihmettelevän mitä on tekeillä. Osa ihmisistä alkoi toimia näkyvämmin ja haastaa muita suhteeseen ja ryhmien muodostamiseen. Yksittäiset osallistujat ottivat ”aktivisti” asenteen ja alkoivat tehdä aloitteita koko ryhmälle. Tämä synnytti sekä seuraamisen halua että vastarinnan tunnetta – halua itse määritellä omaa tekemistä mukaan menemisen sijaan.  Yhteyden luominen ja varsinkin näkyvä tilan ottaminen ryhmässä sisältää riskejä.  Vapaa tila virittää jännitteen turvallisen yhteyden ja uutta luovan aloitteellisuuden välille.

Turvallisuuden tunteen ja vaikuttamisen välinen jännite on kipuilua epämukavuuden rajoilla.  Tämä ahdistuksen tunnetta sisältävä kokemus on minulle aiemmin tuttu Tavistock-seminaarien organisaatiotapahtumista, joissa ei erikseen auteta ihmisiä organisoitumaan vaan annetaan tapahtua sen mikä tapahtuu.  Kokemus on riisuva:  epäselvän tehtävään orientoituminen ilman selkeää annettua roolia karsii meistä ”jo organisoituneen” ja alamme toimia ikään kuin vaistonvaraisesti. Kun tätä tapahtumista päästään yhdessä tutkimaan, syntyy yleensä oivalluksia.

Mitä tapahtuisi, jos organisoitumisen prosessissa näkisimme suhteet yksilöitä merkittävämpänä? Entä jos ensin luotaisiin suhteita ja sitten vasta rooleja?  Kokeilimme Woodstockissa pareittain tehtävää piirrosimprovisaatiota: pari työskentelee tuottamalla piirroksen yhdessä ilman sanoja, toinen toistensa aloitteisiin reagoimalla, toisen tekemää viivaa jatkamalla. Syntyy piirros, joka on yhden suhteen tuotos. Tämä oli insiproiva kokemus. Voisimmeko työelämässä  tehdä yksilöiden ja roolien sijaan näkyväksi suhteita ja niiden tuottamaa kyvykkyyttä? Emmekö tule juuri suhteiden kautta itsemme näköiseksi?